大型鋼鐵集團(tuán)資金管理新模式研究

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一、大型鋼鐵集團(tuán)資金管理新模式背景

1.企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要

受經(jīng)濟(jì)下行、固定資產(chǎn)投資和主要用鋼行業(yè)需求增速下降的影響，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)量增速下降，鋼材價(jià)格長(zhǎng)期處于低位運(yùn)行。2014年以來(lái)，資金風(fēng)險(xiǎn)不斷在行業(yè)內(nèi)蔓延，一些企業(yè)先后爆出資金鏈斷裂危機(jī)，警惕資金風(fēng)險(xiǎn)成為業(yè)界最常提到的話題。鋼鐵企業(yè)的生存與發(fā)展受到直接威脅，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)不能保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。企業(yè)為保證持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展就必須求變，必須以新的資金管理模式不斷提升資金使用效率，必須傾力打造子分公司低成本、低資金運(yùn)行模式，讓全體員工直接感受到來(lái)自外部環(huán)境變化帶來(lái)的巨大壓力。與此同時(shí)，集團(tuán)總部必須備足充裕的現(xiàn)金流，保障在資金鏈安全的前提下積極贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

2.企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要

河鋼集團(tuán)組建至2013年底，淘汰了落后產(chǎn)能，完成了技術(shù)更新?lián)Q代，裝備水平達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流。同時(shí)負(fù)債規(guī)模也翻了一番，資產(chǎn)負(fù)債率升高了6個(gè)百分點(diǎn)。這期間，河鋼集團(tuán)適應(yīng)了長(zhǎng)期依賴高負(fù)債維持的發(fā)展模式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。一些子公司對(duì)銀行“輸血”產(chǎn)生了依賴，使企業(yè)背負(fù)了沉重的包袱，全集團(tuán)每年要負(fù)擔(dān)巨額財(cái)務(wù)費(fèi)用。這種發(fā)展方式是鋼鐵行業(yè)持續(xù)高盈利期形成的，而現(xiàn)在必須徹底改變這種慣性思維。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)，縮小和世界先進(jìn)企業(yè)的差距，必須克服觀念、體制等諸多方面的不適應(yīng)，必須通過(guò)全新的資金管理模式來(lái)營(yíng)造環(huán)境，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生活力和全員干事創(chuàng)業(yè)的熱情，把企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)藏的巨大潛力，包括人才潛力、技術(shù)潛力、產(chǎn)品潛力、裝備潛力等充分發(fā)揮出來(lái)。

3.打造最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的需要

中國(guó)是世界最大的產(chǎn)鋼國(guó)，河鋼集團(tuán)是中國(guó)最大的鋼鐵企業(yè)，河鋼必須站在代表民族工業(yè)的高度，去定位自身應(yīng)有的國(guó)家戰(zhàn)略角色，要實(shí)現(xiàn)在全球擁有市場(chǎng)、資源和客戶，打造全球最具競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)。作為集團(tuán)全球化發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐，資金管理和運(yùn)作模式必須創(chuàng)新，要以全球視野構(gòu)建多元融資渠道，用好海外資本市場(chǎng)和進(jìn)出口貿(mào)易兩個(gè)平臺(tái)，把握好債市、股市兩個(gè)資本市場(chǎng)，拓展產(chǎn)業(yè)鏈和資金鏈的全球化布局，提高全球資源配置能力，在控制風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，創(chuàng)建融投資管理新模式，加快集團(tuán)發(fā)展步伐。

二、集團(tuán)資金管理新模式的內(nèi)涵和主要做法

2014年，河鋼集團(tuán)提出資金管理要堅(jiān)持“保安全、控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本”的總體思路，將現(xiàn)金流管理作為工作主線，按照“融資規(guī)模不增加、負(fù)債水平不上升、財(cái)務(wù)費(fèi)用不升高”的總體要求，加強(qiáng)資金剛性管控，構(gòu)建了低資金保障下的運(yùn)行新常態(tài)。

（一）堅(jiān)決管住、管活資金

1.堅(jiān)決控制貸款規(guī)模

2014年，把“全年無(wú)新增貸款”作為不可觸碰的紅線，嚴(yán)格控制貸款規(guī)模。一是深化財(cái)務(wù)管理整合，明確主體責(zé)任；二是將目標(biāo)與工資總額掛鉤考核；三是嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資。通過(guò)這些剛性管控措施，徹底扭轉(zhuǎn)了長(zhǎng)期以來(lái)依賴銀行貸款輸血的被動(dòng)局面。2014年底貸款規(guī)模不僅沒(méi)有增加，還比年初壓減了30億元。通過(guò)壓減貸款規(guī)模和剛性資金管控措施，讓全體員工直接感受到來(lái)自外部環(huán)境的巨大壓力，改變了長(zhǎng)期依賴高負(fù)債維持的發(fā)展模式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，子公司徹底擺脫了長(zhǎng)期“依賴集團(tuán)和貸款輸血”的經(jīng)營(yíng)慣性，建立起適應(yīng)新常態(tài)的低資金保障下的生產(chǎn)組織模式。

2.創(chuàng)新融資管理，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)

一是在融資管理上推進(jìn)“六個(gè)增加”。即增加中長(zhǎng)期融資比例、美元借款比重、融資租賃（或售后回租）方式、海外融資規(guī)模、直接發(fā)債等低成本融資方式、出口預(yù)收款融資規(guī)模。二是擴(kuò)大融資視野，充分發(fā)揮進(jìn)出口貿(mào)易平臺(tái)和香港國(guó)際貿(mào)易平臺(tái)作用，海外子公司融資通過(guò)貿(mào)易平臺(tái)轉(zhuǎn)化為國(guó)內(nèi)低息融資。三是積極研究把握金融政策，在全省率先開(kāi)展了跨境人民幣雙向資金池業(yè)務(wù)。通過(guò)多渠道創(chuàng)新融資品種，置換傳統(tǒng)貸款和高成本融資項(xiàng)目，有效調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)。

3.資金統(tǒng)一運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資金管理創(chuàng)效

依托集團(tuán)整體信用優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大統(tǒng)一直接融資比例，降低融資成本；依托河鋼集團(tuán)在線資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所有資金賬戶的全監(jiān)控，統(tǒng)一平衡調(diào)配資金。充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的功能，提高資金歸集率，為子公司倒貸并置換高息貸款。依托進(jìn)口鐵礦石為貿(mào)易背景，實(shí)現(xiàn)境外押匯融資43億元；利用香港國(guó)際貿(mào)易公司平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)境外發(fā)債5億美元，發(fā)債成本3.85%；取得境外3年期美元低利率貸款3億元；利用進(jìn)出口銀行政策支持，取得低成本貸款1億美元，低成本3年期人民幣貸款3億元。

4.盤(pán)活存量資產(chǎn)，提高資金使用效率

面臨嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，集團(tuán)練好內(nèi)功，提高存量資金使用效率。一是加大應(yīng)收賬款管理，加快資金回籠；二是科學(xué)合理安排大宗原燃料的儲(chǔ)備天數(shù)，在資金占用與保障生產(chǎn)之間找到最佳平衡點(diǎn)；三是發(fā)揮集團(tuán)資源共享優(yōu)勢(shì)，處置變現(xiàn)無(wú)效存貨，進(jìn)一步削減庫(kù)存資金占用；四是加大低效、無(wú)效資產(chǎn)處理力度，清理閑置資產(chǎn)。2014年存量資金同口徑壓低55億元，存貨資金壓縮17.3億元。2014年河鋼集團(tuán)營(yíng)運(yùn)能力等明顯提升。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率完成100.95次，比2013年增加28.48次；存貨周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)8.54次，比2013年增加1.79次。嚴(yán)格控制存貨占用，有效規(guī)避了原燃料持續(xù)下滑引起的跌價(jià)損失。

5.充分利用信息化手段，實(shí)現(xiàn)資金集中管控

面對(duì)當(dāng)前鋼鐵行業(yè)持續(xù)低迷的現(xiàn)狀，結(jié)合各成員單位的實(shí)際情況，為有效實(shí)現(xiàn)資金管控，集團(tuán)先后集中上線運(yùn)行了資金管理軟件系統(tǒng)，以信息化的手段為抓手，建立了資金的安全風(fēng)險(xiǎn)防控體系和資金統(tǒng)一運(yùn)作平臺(tái)，利用內(nèi)部利率政策引導(dǎo)與考核，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)一步提高資金集中管理和結(jié)算，避免集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算而形成的資金沉淀，挖掘內(nèi)部結(jié)算潛力，將資金的使用效率發(fā)揮到“極致”。（1）事前預(yù)防和事中監(jiān)控系統(tǒng)。為了更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控，河鋼集團(tuán)自主研發(fā)了180天資金滾動(dòng)預(yù)算軟件系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)各成員單位日常收支情況的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并做出平衡預(yù)算，從而有效預(yù)測(cè)未來(lái)180天內(nèi)每一天的資金余缺。為確保成員單位資金預(yù)算數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，為集團(tuán)資金統(tǒng)一運(yùn)作提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，該系統(tǒng)還附帶有一套重點(diǎn)指標(biāo)考評(píng)程序，對(duì)預(yù)算的制定和執(zhí)行效果進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，并納入專項(xiàng)責(zé)任制考核。（2）事后考核系統(tǒng)。為加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防控，保障集團(tuán)資金鏈安全，有效掌控各成員單位融資情況、授信資源、擔(dān)保等現(xiàn)狀。河鋼集團(tuán)還自主研發(fā)了資金管理信息系統(tǒng)，對(duì)成員單位月末時(shí)點(diǎn)的融資總量、授信資源、擔(dān)保余額、貨幣資金余額和期間利息支出情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。依托該套系統(tǒng)，進(jìn)一步加強(qiáng)了資金整體管控，提高了集團(tuán)資金管理工作效率。（3）票據(jù)管理信息系統(tǒng)。票據(jù)管理信息系統(tǒng)是一個(gè)全方位、全流程的票據(jù)管理服務(wù)平臺(tái)，能夠有效防范票據(jù)資金風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)票據(jù)管理水平提升。目前，票據(jù)管理系統(tǒng)已在財(cái)務(wù)公司、集團(tuán)總部、銷售總公司、鋼貿(mào)公司、邯鋼、舞鋼試運(yùn)行半年多，各項(xiàng)功能穩(wěn)定，具備進(jìn)一步推廣條件。

（二）營(yíng)造環(huán)境、激發(fā)革新，增加自有現(xiàn)金流

1.細(xì)化成本對(duì)標(biāo)，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)

全面顛覆高盈利期的傳統(tǒng)思維和做法，建立起適應(yīng)新常態(tài)的低成本運(yùn)營(yíng)模式。針對(duì)以“高價(jià)物料生產(chǎn)低端產(chǎn)品”的不合理現(xiàn)象，大力優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，從源頭上杜絕了高價(jià)物料的采購(gòu)和使用，各子公司加大經(jīng)濟(jì)物料替代力度，不斷優(yōu)化原燃料入爐結(jié)構(gòu)，有效降低了生產(chǎn)成本。2014年，集團(tuán)層面重點(diǎn)推進(jìn)了全要素成本管理，子公司重點(diǎn)加強(qiáng)了工序成本控制，生鐵成本同比降低441元/噸，降幅18.56%，比行業(yè)平均水平低60元/噸；煉鋼工序成本同比降低100元/噸，降幅19.23%；軋鋼工序成本同比降低38元/噸，降幅13.92%。

2.市場(chǎng)化改革，激發(fā)創(chuàng)新活力

強(qiáng)化客戶理念和市場(chǎng)化思維，徹底改變以“自我”為中心的生產(chǎn)組織模式，建立以“用戶”為中心的市場(chǎng)拉動(dòng)型生產(chǎn)組織模式，正是河鋼集團(tuán)搶抓機(jī)遇實(shí)現(xiàn)跨越提升的關(guān)鍵一步。緊緊圍繞產(chǎn)品和用戶升級(jí)打造全新?tīng)I(yíng)銷模式，大力發(fā)展直接面對(duì)上、下游終端客戶的戰(zhàn)略采購(gòu)和戰(zhàn)略營(yíng)銷，以用戶群體的高端化拉動(dòng)品種結(jié)構(gòu)和品種形象的高端化。結(jié)構(gòu)調(diào)整絕對(duì)不是簡(jiǎn)單地出高端產(chǎn)品，既包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也包括生產(chǎn)組織方式和經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整。2014年初，河鋼集團(tuán)提出在采購(gòu)和銷售兩端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“雙50”目標(biāo)，即大宗原燃料采購(gòu)價(jià)格同口徑降低50元，產(chǎn)品銷售價(jià)格同口徑提高50元。采購(gòu)總公司發(fā)揮集中采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，大力推行招標(biāo)采購(gòu)模式，提升議價(jià)能力，全年降低采購(gòu)成本26億元；積極開(kāi)展對(duì)外物資貿(mào)易，實(shí)現(xiàn)貿(mào)易創(chuàng)效4600多萬(wàn)元；國(guó)貿(mào)公司積極調(diào)整采購(gòu)策略，推行“整體操盤(pán)采購(gòu)”，同比降低外礦采購(gòu)成本11億元。發(fā)揮資源掌控優(yōu)勢(shì)，拓展對(duì)外貿(mào)易渠道，累計(jì)創(chuàng)效1.7億元。銷售系統(tǒng)完善“一個(gè)市場(chǎng)、兩個(gè)主體”的營(yíng)銷體制。在發(fā)揮集團(tuán)大營(yíng)銷平臺(tái)作用的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各子公司開(kāi)發(fā)品種鋼和直供市場(chǎng)的積極性。推廣舞鋼、石鋼特鋼營(yíng)銷服務(wù)模式，主動(dòng)對(duì)接大型終端用戶和戰(zhàn)略供應(yīng)商，鞏固了主渠道優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)全年板材直供比例達(dá)到66%。

3.大力推進(jìn)產(chǎn)線對(duì)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)最佳資源配置

產(chǎn)線對(duì)標(biāo)是全方位的對(duì)標(biāo)，包括相同產(chǎn)線的售價(jià)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員配置、技術(shù)水平配置等方面，是河鋼集團(tuán)內(nèi)部各產(chǎn)線生產(chǎn)組織和經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)大起底。通過(guò)對(duì)標(biāo)要解決相同的產(chǎn)線和產(chǎn)品，從原料的投放到產(chǎn)線技術(shù)人員的配置，到每個(gè)人員的待遇分配，存在哪些問(wèn)題，相同裝備水平的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和售價(jià)存在哪些差距。2014年，河鋼集團(tuán)68條產(chǎn)線瞄準(zhǔn)行業(yè)一流水平，開(kāi)展全方位的系統(tǒng)對(duì)標(biāo)。通過(guò)產(chǎn)線對(duì)標(biāo)，對(duì)出同類型生產(chǎn)線在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理體制、組織架構(gòu)、營(yíng)銷模式、人力資源結(jié)構(gòu)等方面存在的突出問(wèn)題。通過(guò)創(chuàng)新生產(chǎn)組織模式和人力資源配置方式，推進(jìn)關(guān)鍵人才向產(chǎn)線和營(yíng)銷一線集中，形成以產(chǎn)線為中心的資源配置模式，充分挖掘裝備和人才潛能，促進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整。全集團(tuán)高附加值的品種鋼比例提高到40.08%。全年研發(fā)新產(chǎn)品169個(gè)，新產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到800萬(wàn)噸。生產(chǎn)汽車鋼、家電板、管線鋼、海工用鋼、電工鋼等重點(diǎn)品種304萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)36%。其中，生產(chǎn)汽車用鋼板115萬(wàn)噸，同比增加72%。

4.大力削減附加成本，還原鋼鐵主業(yè)先進(jìn)性

國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)綜合盈利水平不高，并不是鋼鐵主業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)力不行，而是附加在主業(yè)上的資源效益沒(méi)有得到充分利用，導(dǎo)致附加成本過(guò)高。因此，最大限度地削減附加成本，還原主業(yè)先進(jìn)性，對(duì)河鋼來(lái)說(shuō)比其它方法和手段來(lái)得更直接、更有效。2014年河鋼集團(tuán)大力削減除“原燃料、動(dòng)力、工資、財(cái)務(wù)費(fèi)用”四大基本要素以外的非生產(chǎn)性開(kāi)支，將清理“外委、外雇、外包”和流通環(huán)節(jié)中間商作為削減附加成本的突破口。2014年依法依規(guī)清退外雇人員22258人，降低費(fèi)用6.3億元；減少外委、外包項(xiàng)目644項(xiàng)，降低費(fèi)用5.09億元；清理經(jīng)營(yíng)流通環(huán)節(jié)中間商1310個(gè)，減少75%，降低費(fèi)用7.6億元。

5.創(chuàng)新全面預(yù)算管理，削減不必要的開(kāi)支

2014年，河鋼集團(tuán)創(chuàng)建了以現(xiàn)金流管理為中心，以費(fèi)用支付項(xiàng)目、支付限額控制為重點(diǎn)，以內(nèi)部資金交易網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為手段的全面預(yù)算管理體系。新的預(yù)算管理以現(xiàn)代化管理手段替代內(nèi)部管理的行政手段，本著能夠不發(fā)生的費(fèi)用一律不設(shè)項(xiàng)目、能夠自己干的一律不外委的原則，撤銷各項(xiàng)中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，削減不必要的費(fèi)用項(xiàng)目，在原有預(yù)算費(fèi)用名目400多項(xiàng)的基礎(chǔ)上，砍掉不必要的開(kāi)支名目，統(tǒng)一確立全集團(tuán)四大要素之外費(fèi)用項(xiàng)目100個(gè)，確立全集團(tuán)資金支付名目106個(gè)。按照集團(tuán)統(tǒng)一確立的預(yù)算科目體系，各子公司進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算管控工作，按照規(guī)定的費(fèi)用項(xiàng)目和資金支付名目控制資金支出，規(guī)定項(xiàng)目之外的費(fèi)用不允許發(fā)生、沒(méi)有支付名目的款項(xiàng)不允許支付。

（三）全方位布局，打造戰(zhàn)略資金支持體系

我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)正快速融入全球市場(chǎng)，鋼鐵企業(yè)必須盡快適應(yīng)這一新常態(tài)。河鋼集團(tuán)加快推進(jìn)海外戰(zhàn)略，充分借助海外市場(chǎng)和海外資源，提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。這既與國(guó)家提出的“一帶一路”和“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，也符合集團(tuán)進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展的角色定位。未來(lái)兩三年，集團(tuán)海外戰(zhàn)略還將持續(xù)發(fā)力，河北鋼鐵集團(tuán)力爭(zhēng)在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為一個(gè)真正的世界級(jí)企業(yè)。河鋼集團(tuán)創(chuàng)建的大型企業(yè)集團(tuán)資金管控新常態(tài)和資金管理新模式，實(shí)現(xiàn)了全方位布局的戰(zhàn)略資金支持體系，成為了集團(tuán)全球化發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。將以全球的視野構(gòu)建多元融資渠道，在控制風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，提高全球資源配置能力，為集團(tuán)快速發(fā)展保駕護(hù)航。

1.積極拓展銀行授信，穩(wěn)定倒貸資金鏈

繼續(xù)保持好工行、農(nóng)行、中行、建行、交行五大行的主渠道，同時(shí)，積極增加了股份制銀行授信額度?！昂颖变撹F”不是“河北省的鋼鐵”，河鋼集團(tuán)旗下各子公司技術(shù)裝備水平屬于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流，能源環(huán)保指標(biāo)達(dá)到甚至超過(guò)了監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。新環(huán)保法的施行，對(duì)河鋼集團(tuán)是重大利好，并以此為契機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大了銀行授信額度。

2.組建集團(tuán)結(jié)算中心，創(chuàng)建了集團(tuán)大資金池

通過(guò)集團(tuán)結(jié)算中心的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，在集團(tuán)內(nèi)部形成了以資金鏈條為紐帶的模擬市場(chǎng)機(jī)制，減少內(nèi)部周轉(zhuǎn)占用資金，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易不動(dòng)用外部貨幣，解決了內(nèi)部拖欠問(wèn)題，提高了資金周轉(zhuǎn)率。在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步打通了原本分散、獨(dú)立的子公司小資金池，創(chuàng)建了集團(tuán)統(tǒng)一管控的大資金池。

3.提高債券融資比例，調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)

依托集團(tuán)整體授信評(píng)級(jí)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提高直接融資比例。今年以來(lái)，國(guó)家多次降準(zhǔn)、降息，實(shí)體經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)水平形成降低趨勢(shì)。特別是國(guó)家進(jìn)一步放寬公司債發(fā)行條件，發(fā)債品種更加靈活，發(fā)債成本明顯低于銀行貸款。因此，要積極研究增加發(fā)債品種和比率，進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化公司負(fù)債結(jié)構(gòu)。

4.降低庫(kù)存占用，增加無(wú)息商業(yè)負(fù)債

發(fā)揮集團(tuán)整合效應(yīng)和市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，積極與上、下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，推進(jìn)“零庫(kù)存”管理。充分利用上、下游供需鏈條，增加集團(tuán)資金儲(chǔ)備。依托河鋼集團(tuán)的信譽(yù)，2014年，大力推廣了商業(yè)承兌匯票結(jié)算模式，有效釋放了銀行承兌保證金，積極與商業(yè)銀行合作，將河鋼商業(yè)承兌匯票打造成了準(zhǔn)銀行承兌匯票。

5.依托海外貿(mào)易平臺(tái)，加大海外融資比例

伴隨河鋼國(guó)際公司成功運(yùn)作，河鋼集團(tuán)國(guó)際貿(mào)易結(jié)算量迅速提升。特別是2014年成功簽約控股全球最大鋼鐵貿(mào)易商———德高公司，河鋼國(guó)際貿(mào)易板塊異軍突起。巨額進(jìn)出口貿(mào)易背景拓寬了海外融資渠道，研究規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)和擴(kuò)大海外融資比例成為河鋼集團(tuán)重點(diǎn)課題。

6.盤(pán)活存量資產(chǎn)，謀劃新的發(fā)展機(jī)遇

河鋼集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)3000多億元，非鋼就占到1300億元，非鋼資產(chǎn)的利用效率提升對(duì)河鋼集團(tuán)至關(guān)重要。為此，河鋼集團(tuán)確立了非鋼發(fā)展戰(zhàn)略，盤(pán)活非鋼資產(chǎn)，加快引入社會(huì)資本發(fā)展混合所有制，逐步解決長(zhǎng)期以來(lái)鋼鐵主業(yè)包袱問(wèn)題。

三、大型鋼鐵集團(tuán)資金管理新模式的效果

（一）直接經(jīng)濟(jì)效益顯著

2014年，河鋼集團(tuán)創(chuàng)建的大型鋼鐵集團(tuán)資金管理新模式，通過(guò)資金統(tǒng)一運(yùn)作，不僅沒(méi)有增加貸款，還償還了30億元貸款。同時(shí)優(yōu)化了債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低了融資成本，在全行業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用同比上升20%的情況下，河鋼集團(tuán)全年利息支出與上年持平，實(shí)現(xiàn)資金管理創(chuàng)效25億元。

（二）新常態(tài)、低資金保障下的生產(chǎn)組織模式明顯加強(qiáng)

剛性的資金管理模式，為子公司營(yíng)造了直面市場(chǎng)壓力經(jīng)營(yíng)環(huán)境，徹底顛覆高盈利期形成的思維定勢(shì)和傳統(tǒng)管理模式，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了根本性變化：依賴外部“輸血”的高負(fù)債經(jīng)營(yíng)模式得到根本扭轉(zhuǎn)；高額附加成本大幅削減，低成本支撐的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式逐步建立；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整取得重要進(jìn)展，一大批高端產(chǎn)品穩(wěn)步占領(lǐng)高端市場(chǎng)。建立起適應(yīng)新常態(tài)低資金保障下的生產(chǎn)組織模式，收獲了比財(cái)富更加寶貴的持續(xù)發(fā)展能力。

（三）企業(yè)自身造血功能強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，綜合競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升

2013年,河鋼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2510億元，利潤(rùn)總額3.06億元。2014年，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)影響，全行業(yè)出現(xiàn)了普遍虧損，而河鋼集團(tuán)加強(qiáng)剛性資金管控，依托資金管控帶來(lái)的巨大優(yōu)勢(shì)，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2806億元，利潤(rùn)總額11.28億元，同比分別增長(zhǎng)12.33%、268.63%,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)。

（四）打造集團(tuán)品牌形象，社會(huì)效應(yīng)明顯提升

作為產(chǎn)能規(guī)模世界第三、全國(guó)第一的河北鋼鐵集團(tuán)，一直備受國(guó)內(nèi)外各界關(guān)注。按照國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)調(diào)整、一帶一路、京津冀一體化等政策，加快了國(guó)際化發(fā)展步伐，成功控股全球最大鋼貿(mào)商———德高公司；南非500萬(wàn)噸鋼鐵項(xiàng)目正在有條不紊地開(kāi)展；石鋼搬遷正式啟動(dòng)，為打造集團(tuán)品牌形象標(biāo)志性企業(yè)創(chuàng)造新機(jī)遇。

四、大型鋼鐵集團(tuán)資金管理新模式的成功經(jīng)驗(yàn)

在新常態(tài)下，創(chuàng)建資金管理新模式取得的成功經(jīng)驗(yàn)，是與管理理念的轉(zhuǎn)變分不開(kāi)的，顛覆原來(lái)“高盈利”時(shí)期的慣性思維，徹底向“市場(chǎng)化改革”轉(zhuǎn)變，以現(xiàn)代化管理手段替代內(nèi)部管理的行政手段。在這一管理理念的指導(dǎo)下，走出一條成功的經(jīng)驗(yàn)之路，主要有以下幾個(gè)方面：

1.深化市場(chǎng)改革，創(chuàng)新管理模式

深化市場(chǎng)改革，就是要建立以“用戶”為中心的市場(chǎng)拉動(dòng)型生產(chǎn)組織模式，建立供銷系統(tǒng)的市場(chǎng)化運(yùn)作模式，建立適應(yīng)新常態(tài)的低資金保障的資金管控模式。這些管理模式的創(chuàng)新為集團(tuán)帶來(lái)的不僅僅是集約與創(chuàng)效，更重要的是找到了一條走出困境、通往成功之路，收獲了比財(cái)富更為寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)。

2.加強(qiáng)管理整合，剛性管控資金

河鋼集團(tuán)的組建是先有“子公司”后有“母公司”的模式，具有特殊性，在現(xiàn)階段鋼鐵行業(yè)具備一定的代表性，誰(shuí)能深化整合好集團(tuán)管理模式，將在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。集團(tuán)通過(guò)深化財(cái)務(wù)管理整合，采取剛性措施來(lái)管控資金，不僅實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，更為有效地控制了各自為政式的分散投資，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)，樹(shù)立起了資金管控新理念，也為大型集團(tuán)資金管理闖出一條新思路。

3.顛覆傳統(tǒng)思維，實(shí)行低資金保障

顛覆傳統(tǒng)帶有“高盈利”時(shí)期的粗放式管理，建立“低資金保障”下的經(jīng)營(yíng)管理模式，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；通過(guò)市場(chǎng)化改革，激發(fā)創(chuàng)新活力；大力推進(jìn)產(chǎn)線對(duì)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)最佳資源配置；大力削減附加成本，還原鋼鐵主業(yè)先進(jìn)性；發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，消化人工成本；創(chuàng)新全面預(yù)算管理，大力削減費(fèi)用支出；實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略，提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。這樣，不僅實(shí)現(xiàn)了降本增效，更為重要的是將自身的理念認(rèn)知提高到了一個(gè)新的水平。

作者:胡志剛 單位:河北鋼鐵集團(tuán)有限公司