業(yè)財(cái)融合管理新模式分析

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摘要：中國經(jīng)濟(jì)已步入新常態(tài)時(shí)代，中國企業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)利潤受限，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不再適合企業(yè)的發(fā)展。中國企業(yè)普遍存在業(yè)財(cái)流程相分離、信息處理效率較低、信息質(zhì)量較低的問題，急需建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式，通過業(yè)財(cái)融合來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的一體化和信息高度集成。本文以蒙牛集團(tuán)為例，闡述其業(yè)財(cái)融合過程的特點(diǎn)以及出現(xiàn)的問題，針對問題提出相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;管理新模式;業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化

在“互聯(lián)網(wǎng)+”和“大智移云”的背景下，企業(yè)各方面受到不小沖擊，尤其傳統(tǒng)的管理模式急需改觀。對于企業(yè)而言，面對沖擊最好的辦法就是做好財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理新模式的高質(zhì)量發(fā)展。財(cái)政部在2016年6月的《管理會(huì)計(jì)基本指引》文件中明確指出“單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)遵循融合性原則”。

1理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)回顧

國外對業(yè)財(cái)融合的研究開始較早，最早可以追溯到20世紀(jì)30年代美國管理控制協(xié)會(huì)的成立(1913)。關(guān)于業(yè)財(cái)融合的概念，最早是由美國學(xué)者H.W.Quaintance在《管理會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)管理入門》(1922)中提出的。隨著管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，業(yè)財(cái)融合的相關(guān)理論也慢慢發(fā)展起來。20世紀(jì)90年代，MichaelHammer(1990)提出了BPR理論(BusinessProcessReengineering)，即業(yè)務(wù)流程再造理論，該理論奠定了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的基礎(chǔ)。幾年后GeorgeValiris(1999)認(rèn)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化需要信息技術(shù)的支撐，同時(shí)提出要增強(qiáng)企業(yè)對競爭環(huán)境的預(yù)測性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)化。此后，更多的學(xué)者將業(yè)財(cái)融合與信息技術(shù)放在一起研究，IFSS(2013)認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)流程再造的契機(jī)，是一種創(chuàng)新的管理模式。國內(nèi)對業(yè)財(cái)融合的研究相對較晚，20世紀(jì)80年代，管理會(huì)計(jì)才逐漸被中國企業(yè)所重視。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，業(yè)財(cái)融合的理念也逐漸被認(rèn)可。財(cái)政部制定的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》(2014)指出，單位要實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，做好業(yè)財(cái)融合工作，建立管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)的職能發(fā)揮。通過政府文件的形式，不難看出社會(huì)對管理會(huì)計(jì)和業(yè)財(cái)融合的重視程度。國內(nèi)學(xué)者宋芬(2019)提出落后的財(cái)務(wù)管理模式將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展，需通過開展財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建設(shè)，來加快企業(yè)業(yè)財(cái)融合的步伐，推進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開展。

2業(yè)財(cái)融合的案例分析

2.1蒙牛集團(tuán)摒棄傳統(tǒng)管理模式搭上業(yè)財(cái)融合的新航班。作為國內(nèi)乳制品的龍頭行業(yè)，在市場環(huán)境與公司內(nèi)部環(huán)境變化的雙重壓力下，集團(tuán)傳統(tǒng)的管理模式的弊端日益突出。集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難。目前，中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，對財(cái)務(wù)人員的要求不再是單一的核算和傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)監(jiān)督，而更多的是參與企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)、經(jīng)營決策。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員的工作能力參差不齊，通常缺乏系統(tǒng)化的思維。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員對管理信息系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)也比較淺顯。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員沒有業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)思想，對業(yè)務(wù)活動(dòng)不熟知，也沒有制度去要求他們?nèi)チ私?，因此業(yè)務(wù)的靈活性不夠，在服務(wù)與監(jiān)督上的職能發(fā)揮不夠游刃有余。最終導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難，無法很好地適應(yīng)激烈的市場競爭。新的組織體系對企業(yè)管理模式有了新要求。2017年，蒙牛集團(tuán)實(shí)行了事業(yè)部管理模式。各事業(yè)部之間相互協(xié)同合作，同時(shí)也相互競爭。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)也隨之從職能型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)化為事業(yè)部財(cái)務(wù)。新的組織體系對財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員有了新要求。他們需要根據(jù)事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)，深度參與各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動(dòng)。因此，這對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)組織是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，集團(tuán)管理者不僅要對現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行合理分配，迅速搭建事業(yè)部財(cái)務(wù)架構(gòu)，同時(shí)需盡快建立一支滿足經(jīng)營發(fā)展需要的高效團(tuán)隊(duì)。因此企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)和內(nèi)部環(huán)境的變化，必須摒棄原有的傳統(tǒng)管理模式，主動(dòng)地開展業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的活動(dòng)，讓財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)融合，形成新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。2.2蒙牛集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的實(shí)施情況。財(cái)務(wù)管理部門為經(jīng)營管理部門提供決策數(shù)據(jù)分析及信息，其主要的融合轉(zhuǎn)型的核心體現(xiàn)在：(1)全面預(yù)算管理蒙牛財(cái)務(wù)建立了五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年經(jīng)營計(jì)劃、年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)測四位一體的預(yù)算編制體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，推動(dòng)企業(yè)健康長久發(fā)展。財(cái)務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的主導(dǎo)部門，建立起多元化的、風(fēng)險(xiǎn)與收益制衡的預(yù)算體系，引導(dǎo)預(yù)算管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)管理部門在預(yù)算管理中扮演著重要的角色，通過收集各部門的資料，形成預(yù)算假設(shè)，進(jìn)行預(yù)算編制，做好管理層與執(zhí)行層的橋梁，達(dá)成一致意見后，下達(dá)預(yù)算執(zhí)行書。成功的預(yù)算將推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)，只有財(cái)務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，建立業(yè)務(wù)預(yù)測的數(shù)據(jù)收集渠道，開發(fā)業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測模塊，才能做出正確的預(yù)測。(2)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化，基于集團(tuán)的五年規(guī)劃，為打造“數(shù)字化”的乳業(yè)生態(tài)圈，集團(tuán)于2013年上線SAP系統(tǒng)，公司內(nèi)部各子公司各部門逐步推行信息化，逐漸形成了以SAP為核心的信息系統(tǒng)，將各模塊根據(jù)需求進(jìn)行優(yōu)化，形成了統(tǒng)一化信息管理平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化決策、國際化戰(zhàn)略提供信息數(shù)據(jù)支撐。

3蒙牛集團(tuán)業(yè)財(cái)融合中存在的問題

3.1財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員溝通不善。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員的思想變得很固化，認(rèn)為只需要做好自己的事情就好，并不會(huì)主動(dòng)地去了解業(yè)務(wù)活動(dòng)，業(yè)務(wù)人員也由于財(cái)務(wù)的專業(yè)性，而對財(cái)務(wù)部門的工作不太了解，因而，雙方會(huì)形成信息不對稱、溝通不及時(shí)的情況?；谄髽I(yè)業(yè)財(cái)融合新模式推行不久，這種溝通不暢的現(xiàn)狀依然存在。3.2業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集口徑不一致。雖然蒙牛集團(tuán)已經(jīng)采用了ERP、CRM等信息系統(tǒng)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。但財(cái)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)模塊的數(shù)據(jù)收集口徑不一致，例如財(cái)務(wù)板塊更加關(guān)注的是盈利率、利潤數(shù)等，而業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注的是市場占有份額、區(qū)域客戶數(shù)等，這使得兩者在數(shù)據(jù)收集上有較大的區(qū)別。并且，由于財(cái)務(wù)板塊和業(yè)務(wù)板塊的分離，財(cái)務(wù)人員在獲取業(yè)務(wù)信息時(shí)不對稱，形成了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息孤島現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)管理層很難對整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和管控。3.3績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。目前，集團(tuán)的績效考核模式還是將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相分離的，業(yè)務(wù)考核主要是銷售額、銷量等，而財(cái)務(wù)更加偏重于能給公司節(jié)約多少費(fèi)用。一個(gè)是開創(chuàng)業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來利潤實(shí)現(xiàn)部門價(jià)值，一個(gè)是通過節(jié)流費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)部門價(jià)值，兩者的考核側(cè)重點(diǎn)有所不同，考核差異比較大，不利于雙方的融合。雙方的績效考核都會(huì)受到影響，不利于企業(yè)在一個(gè)良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中發(fā)展。

4解決措施

4.1加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員的溝通?！邦I(lǐng)地”文化在企業(yè)中較為常見，但這其實(shí)是一種溝通的文化障礙。由于受此影響，各部門之間通常不愿意相互溝通，相互之間不信任。除了領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)業(yè)財(cái)兩部門的溝通外，還需部門之間各自努力解開雙方的誤解。財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員要讓雙方看到其工作價(jià)值，消除交流的障礙。鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)，同時(shí)鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員就阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)制度積極向財(cái)務(wù)部門反映，讓彼此都對相關(guān)業(yè)務(wù)提出自己的解決方案，一同探討出最優(yōu)方案。公司需要建立良好的溝通渠道，公平合理的用人制度等來促進(jìn)雙方的溝通與融合。4.2財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)資源共享，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心。集團(tuán)于2013年上線SAP，經(jīng)過多年發(fā)展，雖已見成效但仍需完善。通過財(cái)務(wù)共享中心這一平臺(tái)，業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員可以更好地進(jìn)行信息的雙向獲取，深入了解彼此工作。集團(tuán)事業(yè)部要在原有的全鏈條一體化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的基礎(chǔ)上，推進(jìn)數(shù)據(jù)一體化，打破業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門之間的壁壘，消除信息孤島現(xiàn)象，統(tǒng)一業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的口徑、標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)管理，建立BI商業(yè)智能系統(tǒng)，提高企業(yè)的數(shù)據(jù)獲取與分析能力。4.3統(tǒng)一績效考核指標(biāo)。蒙牛集團(tuán)是一個(gè)強(qiáng)績效管理的公司，各事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績的達(dá)成情況是員工激勵(lì)的基礎(chǔ)和考評(píng)系數(shù)。原有的績效考核單一，很少涉及業(yè)務(wù)方面如消費(fèi)者滿意度、市場占有率等考核指標(biāo)，因此，針對這一現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該增加業(yè)務(wù)績效評(píng)價(jià)的考核指標(biāo)，更好地對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。將財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，可以彌補(bǔ)當(dāng)前績效考核體系中只使用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，還可以更加客觀地認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)活動(dòng)的績效水平。對于業(yè)務(wù)人員而言，加入業(yè)務(wù)績效以后的考核指標(biāo)體系，更加客觀真實(shí)、公平合理，可以促進(jìn)其工作積極性，對業(yè)務(wù)工作更加熱情，也有利于企業(yè)業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

5結(jié)語

在愈發(fā)激烈的市場環(huán)境下，管理會(huì)計(jì)的思維將有助于企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)社會(huì)對企業(yè)的新需求，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式必然要有所變化，企業(yè)必將站在管理會(huì)計(jì)的浪潮中，以業(yè)財(cái)融合的核心思想為主體，以新經(jīng)濟(jì)背景下的信息技術(shù)為支撐，培養(yǎng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的管理會(huì)計(jì)思維，充分運(yùn)用管理會(huì)計(jì)信息工具，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的新管理模式，為企業(yè)帶去新的活力和生機(jī)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。

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作者:姜慧 龍子午 單位:武漢輕工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院