議公司集團(tuán)財(cái)務(wù)調(diào)控

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【摘要】企業(yè)集團(tuán)是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。文章探討了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

我國(guó)企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì)已日益明顯,集團(tuán)企業(yè)層出不窮,極大地改變了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式,影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和財(cái)務(wù)政策。財(cái)務(wù)控制又是集團(tuán)控制的基本手段，集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展的產(chǎn)物,是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織形式,反映著一個(gè)國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，集團(tuán)公司能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團(tuán)的管理水平，而財(cái)務(wù)控制又是集團(tuán)公司管理的中心環(huán)節(jié)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的主要問題有：

1.管理體制不暢

目前，不少企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成無法駕駛所屬子公司，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。

2.監(jiān)控缺乏全過程，財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不強(qiáng)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前無預(yù)算，而事中的控制也往往限于年度利潤(rùn)規(guī)劃，而沒有把計(jì)劃進(jìn)一步具體化，編制出月份，季度和年度預(yù)算加以進(jìn)行控制管理，從而事中控制流于形式。尤其是集團(tuán)放權(quán)過多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機(jī)制沒有形成。

3.資金管理松散

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)在資金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。

4.預(yù)算管理活動(dòng)難以開展

大部分企業(yè)集團(tuán)由于目前尚未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡(jiǎn)單化的“拍腦袋”方式。財(cái)務(wù)預(yù)算工作對(duì)每個(gè)企業(yè)都是非常重要的，但對(duì)于大多數(shù)集團(tuán)單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，特別是對(duì)于集團(tuán)這樣多元化的企業(yè)，更是如此。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

1.立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、科學(xué)管理”

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會(huì)的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)。只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)有的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。

2.對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制

授權(quán)控制的辦法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和運(yùn)用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目做出明確的規(guī)定。例如，在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，可以對(duì)子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范運(yùn)作，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

3.實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

4.完善子公司的考核指標(biāo)體系

企業(yè)集團(tuán)及其所屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。

5.向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控

集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策。把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團(tuán)報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。企業(yè)集團(tuán)通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使企業(yè)集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

6.加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督

審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性方面考慮，企業(yè)集團(tuán)還必須對(duì)子公司開展定期或不定期的審計(jì)工作。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，還包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要辦法是：

（1）建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)

以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。

（2）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)

企業(yè)集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。

（3）內(nèi)部控制的有效性定期評(píng)估

定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

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