集團公司財務管理論文

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一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的。企業集團是企業聯合的高級形態，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體。企業集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權。

2.集團公司財務管理的目標。根據現行企業財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業價值最大化。

前四種提法包含的具體內容均有其片面性，沒有充分體現企業整體價值，企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結構的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業。其財務管理呈現以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。

(2)產權關系的復雜化。企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系，或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內部的產權關系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內容的決策化。從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領域的多元化。企業集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經營的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構建

傳統的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業更為有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯網技術的高速發展為數據信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現，要求對傳統的財務管理流程進行修訂，由集團總部統一設立“一賬式”會計帳簿，統一制定會計科目，人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團統一結帳、編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數據，并能實現跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現資產效益的最大化和資本結構的最優化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰略規劃。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略部署和評價戰略管理業績等四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發，在對國家產業政策、市場狀況和內外環境進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃和長遠戰略規劃目標，掌握好集團的發展方向，使各子公司都圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動，避免短期的經營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預算過程的全員發動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在集團公司內部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優惠的條件，從而降低融資成本。從企業集團內部來說，由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內部，將暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現金沉淀，還可以提高集團公司的整體經濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結算功能。由于集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務。

3.內部監控功能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于及時調控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產經營性資產的購置和處置，各子公司重大的關聯交易，集團公司應規定一定的審批權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規定。

(四)高度重視投資管理。企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業特點優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略，引導各成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。在研究投資方向時，要準確分析投資環境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業的投資風險，實現企業預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規模的控制。投資規模的大小根據投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期的、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

3.投資項目的審定。當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統一規定，而對于具體的投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產權關系。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

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[摘要]隨著市場經濟體制的完善和發展，已初步形成一批大型、特大型企業集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業集團獲取最大的經濟效益，是企業領導者和財務工作者在新的經濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特征、模式、重點內容等方面進行全面闡述。

[關鍵詞]集團公司；財務管理；預算管理；資金管理