跨國公司本土化范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇跨國公司本土化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、跨國公司的SWOT分析

（1）優(yōu)勢。

跨國公司擁有先進(jìn)的現(xiàn)代科技和創(chuàng)新機(jī)制，這極大的有利于擴(kuò)大他們在中國的發(fā)展空間。對于那些具有較強(qiáng)規(guī)模和資產(chǎn)的跨國公司，他們可以利用其品牌競爭力來沖擊中國市場。

（2）劣勢。

由于中西方巨大的文化差異，導(dǎo)致中國復(fù)雜多樣的社會(huì)文化環(huán)境使跨國公司的本土化發(fā)展戰(zhàn)略面臨不利因素。

（3）機(jī)會(huì)。

中國，世界上人口最多的發(fā)展中國家，特別是當(dāng)進(jìn)入世貿(mào)組織之后，給跨國公司提供全世界最大的勞動(dòng)力市場和最多的消費(fèi)者，從而有利于他們獲取更高的利潤。

（4）威脅。

跨國公司正面臨著來自于中國的國內(nèi)企業(yè)和外國的競爭對手的雙重威脅。由于很多國內(nèi)企業(yè)已逐漸掌握了部分技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，使得使跨國公司不再占據(jù)競爭中的主導(dǎo)地位；而與國外競爭對手相比，大部分跨國公司都來自發(fā)達(dá)國家且依靠資本實(shí)力和品牌為依托，因此都擁有強(qiáng)大的競爭力。

2、中國復(fù)雜多樣的社會(huì)文化環(huán)境

著名人類學(xué)家愛德華•t•霍爾提出了“高語境文化”和低語境文化理論。高語境文化指包含在語言中的信息要低于低語境文化所傳承的信息，且大部分信息隱含在溝通過程中。因此，中國（高語境文化）和西方國家（低語境文化）在商務(wù)溝通中的價(jià)值取等方面都具有很大差異。

3、跨國公司在中國的政治監(jiān)管和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)壓力

跨國公司面臨著法律和貿(mào)易壁壘的限制。如根據(jù)反壟斷法，中國政府在2008年9月禁止可口可樂收購匯源果汁集團(tuán)。在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)方面，由于商標(biāo)和版權(quán)的侵權(quán)問題日益嚴(yán)重使跨國公司不得不遭受利潤和公司形象的雙重?fù)p失。

二、根據(jù)中國環(huán)境和文化的戰(zhàn)略調(diào)整

1、文化敏感度確認(rèn)及價(jià)值維度分析

跨國經(jīng)理應(yīng)意識到中西方之間巨大的文化差異，因此他們必須具有文化敏感度以及避免狹隘主義和種族中心主義。通過霍夫斯泰德的價(jià)值維度可以分析，首先，中國是一個(gè)高權(quán)力距離的國家，因此組織內(nèi)的權(quán)利的等級制很明顯。但在西方國家，如美國和英國是低權(quán)距國家，因此上級和下屬之間地位是平等的。第二，中國是一個(gè)高度不確定性規(guī)避的國家，中國人民厭惡風(fēng)險(xiǎn)，因此終身雇傭制很常見。而西方國家的不確定性規(guī)避較低，人們愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)并從事流動(dòng)率較高的工作。第三，中國作為高語境文化國家，更重視集體主義，因此，員工較重視成員間的相互交流。而在低語境文化的西方國家，員工之間的溝通非常少，員工更注重個(gè)人空間及個(gè)人主義的實(shí)現(xiàn)。第四，中國是一個(gè)高度的男權(quán)主義國家，這意味著女性的家庭觀念更重，而在西方很多女性從事高層次的工作并面臨更多的工作壓力。

2、建立基于中國文化的獨(dú)特的競爭機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略

規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的本土化戰(zhàn)略：

（1）關(guān)系本土化。

在中國，“關(guān)系”是一個(gè)重要的社會(huì)資源，能幫助其贏得中國民眾和政府的信任。例如，大眾汽車公司是最早在中國開展本土化研發(fā)的汽車廠商，通過與中國政府的密切合作，將桑塔納打造成幾近100%的中國汽車。

（2）產(chǎn)品本土化。

產(chǎn)品本地化意味著跨國公司的主要產(chǎn)品都在中國生產(chǎn)或在本土采購原料，這有利于跨國公司在中國建立最優(yōu)合作伙伴關(guān)系和供應(yīng)鏈體系。例如，家樂福，作為世界第二大零售商，原材料在當(dāng)?shù)氐牟少彵壤呀?jīng)接近90%。

（3）人力資源本土化。

跨國公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀員工和經(jīng)理更易了解中國消費(fèi)者的實(shí)際需求，如在2004年4月，摩托羅拉和諾基亞都將以往的外派高級經(jīng)理調(diào)整為當(dāng)?shù)厝?，這在推動(dòng)人力資源本地化策略上發(fā)揮了積極的作用。

（4）營銷本土化

隨著21世紀(jì)的到來，制造企業(yè)和經(jīng)銷商之間的關(guān)系已經(jīng)從純粹的利潤關(guān)系過渡到戰(zhàn)略共享的合作伙伴關(guān)系，如IBM和聯(lián)想之間的合作，聯(lián)想收購了IBM的個(gè)人電腦(PC)活動(dòng)，同時(shí)IBM持有部分聯(lián)想的股票。通過這種方式，不僅IBM可以獲得更低的成本并通過聯(lián)想獲得在中國的銷售渠道，聯(lián)想也可以增加品牌認(rèn)知度并拓寬發(fā)展空間。

（5）研發(fā)本土化。

跨國公司不僅給中國帶來先進(jìn)的技術(shù)，而且也重視加強(qiáng)與中國的合作。例如，微軟、諾基亞、摩托羅拉和大眾在中國市場的成功都受益于技術(shù)研究的本土化。從1998年到現(xiàn)在，跨國公司在北京建立的研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)達(dá)到了120家之多。

3、建立獨(dú)特的激勵(lì)政策和領(lǐng)導(dǎo)策略

如果跨國公司想在中國取得成功，他們必須調(diào)整其激勵(lì)制度和管理模式，因?yàn)榧?lì)政策會(huì)影響人們的工作態(tài)度和行為。根據(jù)霍夫斯泰德的四個(gè)價(jià)值維度，中國是一個(gè)高權(quán)距的國家，因此經(jīng)理和下屬之間應(yīng)建立層級清晰的等級制；高不確定性規(guī)避使跨國公司應(yīng)實(shí)行長期就業(yè)制來提升員工的安全感；集體主義說明人們更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的激勵(lì)機(jī)制；男權(quán)主義意味著應(yīng)建立基于傳統(tǒng)分工的激勵(lì)機(jī)制。

三、結(jié)語

篇2

關(guān)鍵詞：跨國公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場價(jià)值和社會(huì)價(jià)值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個(gè)概念被提出以來，它已經(jīng)被公認(rèn)為影響企業(yè)組織績效的一個(gè)重要因素，而且會(huì)影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，越來越多有實(shí)力的公司走上了跨國經(jīng)營之路，成為跨國公司。在實(shí)踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報(bào)的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會(huì)、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇?，也是不可取?？鐕疽环矫嫘枰３帜腹镜慕?jīng)營特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐谋就廖幕?，?shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營理念到經(jīng)營方式都要適應(yīng)所在國的國情、制度和傳統(tǒng)。無數(shù)事實(shí)證明，跨國經(jīng)營的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來，隨著中國投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時(shí)，跨國公司為了加強(qiáng)其設(shè)在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實(shí)施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，更多學(xué)者從本土化給跨國公司和國內(nèi)競爭伙伴帶來的利弊進(jìn)行分析。從文獻(xiàn)方面看，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問題的探討大多集中在價(jià)值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡單價(jià)值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計(jì)、營銷策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個(gè)能夠帶來經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

對于跨國公司而言，企業(yè)文化的技術(shù)含量在母公司和東道國之間存在差異。本土化實(shí)際上是跨國公司企業(yè)文化在東道國的一種技術(shù)轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化必須而且只能通過企業(yè)中的“人”來實(shí)現(xiàn)。這就是企業(yè)文化本土化中的人力資源同化現(xiàn)象。本土化是一個(gè)長期、漸進(jìn)而持續(xù)的過程，不可能在短時(shí)間內(nèi)完成，更不可能一蹴而就，除非實(shí)施本土化的跨國企業(yè)完全不考慮投資的經(jīng)濟(jì)效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標(biāo)。

文化因子及其特征

企業(yè)文化是一種像生產(chǎn)過程中的操作準(zhǔn)則一樣可以被企業(yè)經(jīng)營者或員工掌握的實(shí)用技術(shù)，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業(yè)的管理理念之中。無論人們對企業(yè)文化的理解存在多大差距，作為實(shí)用技術(shù)的文化因子始終與企業(yè)經(jīng)營的核心價(jià)值觀聯(lián)系在一起。這種核心價(jià)值觀反過來又影響著企業(yè)的具體決策和經(jīng)營行為。實(shí)際上，所有有實(shí)力拓展海外業(yè)務(wù)的跨國公司都有自己的企業(yè)文化，或者說有一種體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營者和員工的行為，比如如何對待顧客，如何確立規(guī)范，如何創(chuàng)新等，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。

（一）文化因子的度量

文化因子對企業(yè)發(fā)展的影響可以從企業(yè)的市場拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力等方面加以觀察，如圖1所示。

由于與文化因子直接或間接相關(guān)的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展能力的衡量。對待客戶的態(tài)度和方式可以看作是衡量企業(yè)市場拓展能力的一把標(biāo)尺。第二，內(nèi)部凝聚能力的衡量。對待企業(yè)內(nèi)部員工或人力資本的態(tài)度和方式又是一把衡量企業(yè)內(nèi)部凝聚能力的標(biāo)尺。第三，經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化能力的衡量。對待產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的態(tài)度和方式可以被看作衡量企業(yè)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化能力的一把標(biāo)尺。第四，全面責(zé)任能力的衡量。以負(fù)責(zé)的態(tài)度對待企業(yè)財(cái)務(wù)狀況同時(shí)也以負(fù)責(zé)的態(tài)度承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，利己又利人，這是企業(yè)具備全面責(zé)任能力的表現(xiàn)，可以作為衡量企業(yè)全面責(zé)任能力的標(biāo)尺。

（二）文化因子的特征

以上四個(gè)方面是衡量文化因子這種實(shí)用技術(shù)的幾個(gè)維度。另一方面，對于跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價(jià)的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實(shí)用技術(shù)的具體形式表現(xiàn)出來的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企業(yè)經(jīng)營者和員工素質(zhì)的體現(xiàn)，它不能孤立存在，只能通過企業(yè)中的經(jīng)營者和員工來體現(xiàn)；兼容性。在一個(gè)企業(yè)組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時(shí)共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時(shí)間以后的投資效益來證明，而不能以現(xiàn)有的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規(guī)則和實(shí)踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現(xiàn)出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長效性。和所有與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的技術(shù)因素一樣，文化因子也可以產(chǎn)生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時(shí)間才能發(fā)揮比較顯著的效果。

在文化因子的上述幾個(gè)特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長效性則是文化因子生命力的表現(xiàn)。對于跨國公司來說，企業(yè)文化本土化的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于母公司與東道國之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。

企業(yè)經(jīng)營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業(yè)經(jīng)營者主要是指企業(yè)的投資者或所有者，而企業(yè)員工則包括企業(yè)管理者在內(nèi)，它們是企業(yè)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營行為的實(shí)施者和執(zhí)行者。就投資戰(zhàn)略而言，企業(yè)經(jīng)營者扮演著更重要的角色，他們是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，在他們身上更能體現(xiàn)文化因子對企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)營行為的影響力。不過，就一般規(guī)模的企業(yè)而言，員工在企業(yè)總?cè)藬?shù)中占大多數(shù)，企業(yè)的市場拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力都需要通過他們來實(shí)現(xiàn)。從這些方面來看，他們是企業(yè)文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項(xiàng)特定技術(shù)，簡稱為“文化因子－技術(shù)”。員工掌握了文化因子－技術(shù)之后，在投入生產(chǎn)活動(dòng)過程中，可以發(fā)揮更高的效率，從而間接地促使企業(yè)經(jīng)營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術(shù)的員工將面臨企業(yè)的淘汰。借助這個(gè)淘汰機(jī)制企業(yè)有可能避免一些不必要的損失?？鐕颈就粱制谀Ｐ?/p>

本文假定，跨國公司已經(jīng)決定將資本投資在中國（東道國），它需要在中國的勞動(dòng)市場找到能夠?qū)崿F(xiàn)其投資戰(zhàn)略的具有“文化因子-技術(shù)”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國公司內(nèi)部需要在母公司企業(yè)文化和東道國企業(yè)文化之間尋找一種和諧共存的機(jī)制，這種機(jī)制可以包容不同的文化因子。

許多來華投資的跨國公司并不是選擇一步到位的方式來實(shí)施企業(yè)文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進(jìn)入。假定在一個(gè)投資周期中，跨國公司的本土化分兩期進(jìn)行：第一期，企業(yè)文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術(shù)A”；第二期，企業(yè)文化由母公司文化向東道國文化轉(zhuǎn)化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術(shù)B”。在本土化過程中，寄生在企業(yè)員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時(shí)期將有不同表現(xiàn)。

（一）第一期

t=1，跨國公司實(shí)施母公司企業(yè)文化，本土化還沒有提上日程。這時(shí)期，跨國公司的文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在本國雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國。由于人力資源缺乏，跨國公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業(yè)文化。如果他們對母公司企業(yè)文化很熟悉，則可以認(rèn)定他們掌握了“文化因子-技術(shù)A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些來自本國而沒有掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工在跨國公司在華投資項(xiàng)目的勞動(dòng)可以創(chuàng)造的收益為R，而掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工所創(chuàng)造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工能夠創(chuàng)造更多投資收益。

2.如果跨國公司鼓勵(lì)邊干邊學(xué)，那些已經(jīng)受雇而沒有掌握“文化因子-技術(shù)A”的本國員工就可以通過個(gè)人努力來提高自己的文化技術(shù)素養(yǎng)，并最終成為“文化因子-技術(shù)A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術(shù)A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當(dāng)a=0時(shí)本國員工獲得“文化因子-技術(shù)A”的自然概率。

3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國公司可以通過某種甄別技術(shù)來識別那些不具備“文化因子-技術(shù)A”的員工。假定跨國公司不允許外派員工出現(xiàn)濫竽充數(shù)的情況，那么，對于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工，企業(yè)將不得不淘汰他們。因此，在這個(gè)時(shí)期，跨國公司通過淘汰機(jī)制確保那些來自本國的員工具備企業(yè)所要求的文化素質(zhì)。

（二）第二期

t=2，跨國公司實(shí)施企業(yè)文化本土化。這時(shí)期，跨國公司文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在投資目的地中國雇用本地員工，這些中國員工可能熟悉跨國公司業(yè)務(wù)又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r并擁有“文化因子-技術(shù)B”，也可能不具備這一文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些不具備“文化因子-技術(shù)B”的中國本地員工創(chuàng)造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術(shù)B”的員工（或者稱本土化員工）創(chuàng)造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨國公司實(shí)施企業(yè)文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優(yōu)勢，因此，掌握“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工創(chuàng)造的投資收益大于擁有“文化因子技術(shù)A”的母公司員工創(chuàng)造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。

3.在這個(gè)時(shí)期，由于人力資源比較充裕，跨國公司對于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業(yè)競爭促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應(yīng)該完善自己的職業(yè)技術(shù)條件，而不是在入職以后再通過自己努力來提高其文化技術(shù)素養(yǎng)。這樣，通過勞動(dòng)力市場的就業(yè)競爭，跨國公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化。

4.跨國公司企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國公司能夠在勞動(dòng)力市場上找到具備“文化因子-技術(shù)A”的員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經(jīng)具備企業(yè)所需要的文化技術(shù)素養(yǎng)的概率，μ是衡量跨國公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數(shù)。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時(shí)，母公司員工也能在本土化文化中表現(xiàn)出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應(yīng)本土化文化。

為了方便起見，假定每個(gè)員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國公司在華投資要達(dá)到效益最大化目標(biāo)，必須使每個(gè)員工創(chuàng)造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術(shù)條件的員工也不例外。因此，跨國公司雇用的員工創(chuàng)造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術(shù)A”的本國員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的中國員工自然能夠?yàn)榭鐕編砀嗤顿Y收益。

跨國公司本土化的條件

跨國公司的本土化必須服從和服務(wù)于其投資策略，而不是相反?？鐕緦?shí)施本土化時(shí)，對于母公司文化向本土化的轉(zhuǎn)化從來都不是盲目進(jìn)行的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向的。

首先，本土化并不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。其次，本土化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會(huì)文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國的便利條件和比較優(yōu)勢來達(dá)到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國公司接受東道國的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)。

正是在這個(gè)意義上，跨國公司寧可把本土化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國的一種“技術(shù)轉(zhuǎn)化”，這種轉(zhuǎn)化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。

根據(jù)前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因?yàn)樗麄兂休d著跨國公司企業(yè)文化向東道國轉(zhuǎn)化的“文化因子-技術(shù)B”，而且，ΔBfΔA，他們所創(chuàng)造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術(shù)A”的母公司員工要多。假定跨國公司以同一標(biāo)準(zhǔn)支付每一個(gè)員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當(dāng)?shù)貑T工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個(gè)母公司員工給企業(yè)創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個(gè)本土化員工創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數(shù)；所有本土化員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數(shù)。

本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)化過程中所涉及的所有領(lǐng)域，特別是人力資源方面。

跨國公司的目標(biāo)是要追求更多的投資收益，本土化戰(zhàn)略也要服從這一目標(biāo)。因此，本土化的實(shí)施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國公司實(shí)施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國公司本土化策略的必要條件是：

R-Cf0

或者，

上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國公司才會(huì)采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國公司也不得不實(shí)施本土化，否則就有可能在競爭中失去優(yōu)勢地位。

跨國公司本土化優(yōu)勢與投資效益

從跨國公司在華投資的實(shí)踐來看，本土化的優(yōu)勢是中外不同文化因子在企業(yè)經(jīng)營中的比較、適應(yīng)和選擇中表現(xiàn)出來的。具有比較優(yōu)勢的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業(yè)經(jīng)營者（投資者）的利益。

在跨國公司本土化分期模型中，跨國公司在勞動(dòng)力市場中找到的具備“文化因子-技術(shù)A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術(shù)A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內(nèi)，具備母公司文化背景的員工在企業(yè)中所占比例為：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨國公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國公司的總收益為：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨國公司采取本土化策略，它在勞動(dòng)力市場中找到具備“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業(yè)所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨國公司的總收益為：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根據(jù)ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國公司創(chuàng)造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢考慮在內(nèi)，修正跨國公司對本國員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。

結(jié)論與展望

篇3

[關(guān)鍵詞] 跨國公司 品牌 本土化

一、跨國品牌本土化的涵義

跨國品牌本土化指跨國公司充分利用東道國資源，如自然資源、人力資源、物力資源等，沿襲當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)，建立適應(yīng)東道國經(jīng)營環(huán)境的生產(chǎn)體系和經(jīng)營模式?？鐕菊谝灾惺剿季S加速品牌本土化過程，品牌本土化適應(yīng)了中國的市場環(huán)境的需要，滿足多種消費(fèi)者的需求，消除了不同的社會(huì)文化、企業(yè)文化以及語言等方面的差異，融入中國民族文化，樹起良好企業(yè)形象。

二、跨國公司在我國本土化品牌擴(kuò)張的方式

跨國公司自進(jìn)入中國市場以來，十分注重適應(yīng)中國獨(dú)有的國情，主動(dòng)根據(jù)中國消費(fèi)者需要、習(xí)慣和支付能力等因素，通過以下途徑實(shí)施其品牌本土化策略：

1.品牌特許經(jīng)營

特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等，受許人要向特許人支付一定費(fèi)用，作為受許人的國內(nèi)公司借助同一品牌，在相同經(jīng)營模式下運(yùn)作品牌。特許經(jīng)營是很多成功的大型跨國公司所采取品牌運(yùn)作方式，它不但可以節(jié)約費(fèi)用，降低風(fēng)險(xiǎn)與成本，還可以借他人之手宣傳自己的品牌，提升自己企業(yè)的無形資產(chǎn)和企業(yè)形象。但該擴(kuò)張模式也有其不足之處，如國內(nèi)企業(yè)在運(yùn)作品牌的過程中可能操作不當(dāng)。或者跨國公司對于國內(nèi)企業(yè)的操作品牌的手段失控，降低跨國公司品牌的價(jià)值，進(jìn)而影響跨國公司的發(fā)展。實(shí)施品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)麥當(dāng)勞，目前，麥當(dāng)勞在國內(nèi)的加盟店已有500多家。

2.兼并中國本土知名品牌

由于品牌效應(yīng)及由此帶來的高利潤使品牌的價(jià)值倍增，而市場的空間越來越小，所以品牌越來越值錢，因此創(chuàng)造和樹立一個(gè)品牌形象的成本也越來越高。尤其是在一個(gè)陌生的市場樹立一個(gè)新品牌更是是長期功夫。所以樹立一個(gè)新品牌不如買一個(gè)老品牌，買一個(gè)好品牌就等于買了一個(gè)市場，消滅了一個(gè)競爭對手，一舉兩得?？鐕纠闷淦放扑袡?quán)優(yōu)勢，選擇中國商標(biāo)知名度高、有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作，將其品牌、聲譽(yù)等無形資產(chǎn)作為投資額進(jìn)行合資或并購，然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢掌握合資企業(yè)的控股權(quán)，利用國內(nèi)企業(yè)的知名度、銷售渠道，以中國品牌為跳板，逐步將跨國公司自己的品牌打入中國市場，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，并以自己的品牌取代當(dāng)?shù)仄放?；或者保留所購買的當(dāng)?shù)仄放?，將其化為己有，成為跨國公司自身品牌組合中的一環(huán)。

3.把洋品牌做土

當(dāng)國內(nèi)企業(yè)熱心于把名字起得更洋氣一點(diǎn)，把牌子弄得更有洋味時(shí)，國際跨國巨頭們卻正悄悄地致力于品牌營銷本土化，伊萊克斯就提出把“洋品牌做土”的口號。這種本土化包括營銷策劃人員、策劃思維和操作手法的全面本土化，尤其明顯的是廣告宣傳也根據(jù)中國消費(fèi)者的接受習(xí)慣定位包裝。從實(shí)際運(yùn)作看，這些營銷策略都取得了相當(dāng)不錯(cuò)的效果。國際跨國公司品牌營銷本土化給中國民族企業(yè)上了一課―――如何結(jié)合自己本民族的文化特點(diǎn)，創(chuàng)造出真正的世界品牌。

4.品牌規(guī)模擴(kuò)張

品牌規(guī)?；瘧?zhàn)略是企業(yè)的某種品牌在規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論指導(dǎo)下與品牌發(fā)展等級戰(zhàn)略相結(jié)合實(shí)現(xiàn)品牌的規(guī)?；?。品牌規(guī)模化以兩種方式實(shí)現(xiàn)。一種是品牌縱向擴(kuò)展，是將原品牌產(chǎn)品通過資本積累或資本運(yùn)營，在目標(biāo)市場不斷擴(kuò)大生產(chǎn)和市場占有率，而不改變其產(chǎn)品線的寬度。另一種即品牌橫向延伸，是指企業(yè)將其某一種著名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴(kuò)展使用到新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品上，從而期望減少新產(chǎn)品進(jìn)入市場的風(fēng)險(xiǎn)，以更少的營銷成本獲得更大的市場回報(bào)。

5.品牌多樣化擴(kuò)張

企業(yè)生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品或生產(chǎn)同一類型的不同產(chǎn)品，采用不同的品牌名稱，在大品牌的支持下進(jìn)行的品牌延伸策略，我們稱之為多品牌營銷策略。在世界上有很多成功企業(yè)都采用了這一品牌策略，例如寶潔、可口可樂和百事可樂公司等。與傳統(tǒng)的品牌延伸相比，多品牌營銷策略有著明顯的優(yōu)勢。多品牌營銷有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；發(fā)展多種不同的品牌還有助于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)事業(yè)部之間、品牌經(jīng)理之間開展競爭，提高效率，強(qiáng)化企業(yè)的競爭力；采用多品牌有助于降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，防止將公司的美譽(yù)度維系在一個(gè)品牌的敗敗上；最后不同品牌能定位于不同細(xì)分市場，以占領(lǐng)更大的市場。

三、跨國公司品牌本土化的啟示

跨國品牌通過本土化達(dá)到加快品牌擴(kuò)張、增強(qiáng)贏利能力及全盤控制能力、消解國內(nèi)品牌成長的目的，因而國內(nèi)企業(yè)在以市場換技術(shù)的同時(shí)，必須加強(qiáng)品牌建設(shè)，進(jìn)行正確的品牌定位，重視技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)與信譽(yù)，提升品牌形象，培育高價(jià)值的自我品牌，以增強(qiáng)與跨國品牌競爭的能力。

1.結(jié)合自己本民族的文化特點(diǎn)創(chuàng)造出真正的世界品牌

只有民族的才是世界的。我國企業(yè)在創(chuàng)立合資企業(yè)過程中要根據(jù)國情，實(shí)施正確的品牌戰(zhàn)略。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該最為熟知中國本土市場，對文化歷史、人文背景、消費(fèi)習(xí)慣等應(yīng)該比跨國公司更為了解，可以輕車熟路地去發(fā)揮自身優(yōu)勢，培育和發(fā)展為國內(nèi)消費(fèi)者認(rèn)同的品牌。

2.注重宣傳保護(hù)品牌

企業(yè)的產(chǎn)品要想深入人心除了要在質(zhì)量上下功夫外，還要注重對產(chǎn)品的宣傳，把品牌盡早灌輸給消費(fèi)者，提高品牌的知名度，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，促進(jìn)和擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售。創(chuàng)建品牌中要注意保護(hù)品牌，運(yùn)用法律手段保護(hù)商標(biāo)，是企業(yè)保護(hù)自己品牌的主要手段?？鐕径疾扇∫磺锌赡艿氖侄伪Ｗo(hù)自己的馳名商標(biāo)，注冊是保護(hù)品牌最為有效的手段之一。它可以避免企業(yè)花費(fèi)巨資和巨大精力培養(yǎng)起來的品牌被別人加以利用。

3.擴(kuò)張品牌

實(shí)行品牌擴(kuò)張，要注重品牌的優(yōu)先效應(yīng)。品牌優(yōu)先效應(yīng)是指品牌在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生深刻的印象和影響，使消費(fèi)者認(rèn)為這個(gè)品牌就是某類產(chǎn)品的替代物或代名詞，這時(shí)的品牌已成為某種獨(dú)特產(chǎn)品的代表，在消費(fèi)者心目中，只有具有這種特性的產(chǎn)品才符合他們心目中品牌的界定。實(shí)施品牌擴(kuò)張的關(guān)鍵在于具有市場影響力的成功品牌能否擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品上，如果品牌擴(kuò)張戰(zhàn)線拉得過長、過寬，將會(huì)削弱了品牌的內(nèi)涵，喪失品牌的優(yōu)先效應(yīng)，結(jié)果會(huì)危及到品牌自身。

在中國加入WTO、和世界經(jīng)濟(jì)一體化越來越密切之際，必然有越來越多的跨國公司進(jìn)入中國，越來越多的跨國公司實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略。在中國市場已經(jīng)成為國際市場的主要組成部分的情況下，國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)造自己的知名品牌，不僅關(guān)系到國內(nèi)企業(yè)怎樣在本國市場迎接跨國公司的挑戰(zhàn)，也是國內(nèi)企業(yè)走出去的關(guān)鍵。因此，學(xué)習(xí)和借鑒國外品牌成功經(jīng)驗(yàn)，打造自身強(qiáng)勢品牌，通過品牌戰(zhàn)略增強(qiáng)使企業(yè)的競爭能力，將關(guān)系到國內(nèi)企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)保持快速持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任榮:跨國公司對華品牌擴(kuò)張的模式[J].企業(yè)活力，2006，(01)

篇4

關(guān)鍵詞 跨國公司；中國市場；品牌；本土化

Abstract The brand localilzation developmental strategy takes the transnational enterprise China market localilzation strategy the important component， is the Multinational corporation opens the Chinese market the powerful weapon. This article through to the Multinational corporation in the Chinese market implementation brand localilzation reason's analysis， proposed to the present implementation brand localilzation developmental strategy's Chinese Enterprise the strategic ponder，it has the very strong practical significance.

Key words Multinational company；Chinese market；Brand；Localization

一、研究品牌本土化的意義

1.研究跨國公司的品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略具有戰(zhàn)略意義?？鐕居倭⒂谑澜缰?，需要制定許多競爭戰(zhàn)略，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等。然而，當(dāng)代跨國公司已深刻地認(rèn)識到品牌本土化戰(zhàn)略是其贏得當(dāng)?shù)厥袌龈偁幍牟豢苫蛉钡闹匾獞?zhàn)略。運(yùn)用品牌本土化戰(zhàn)略，才可使跨國公司的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)?shù)馗呖尚帕吞栒倭Γ瑥亩呤袌龈偁幜Α?/p>

2.研究跨國公司的品牌本土化戰(zhàn)略具有經(jīng)濟(jì)意義?？鐕镜钠放票就粱瘧?zhàn)略確定下來后，如何實(shí)施其戰(zhàn)略并獲得市場的認(rèn)可是極其關(guān)鍵的。本土化是跨國公司在東道國實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略的核心。不同的產(chǎn)品、不同的企業(yè)、不同的國家和地區(qū)，其品牌發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施是不同的。這是品牌發(fā)展戰(zhàn)略本土化實(shí)施的過程，也是跨國公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營獲得成功的必由之路。

3.研究跨國公司的品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的借鑒意義。中國企業(yè)日益意識到跨國公司品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。中國企業(yè)打入國際市場的最大挑戰(zhàn)之一是知名度低，尚無鮮明的品牌形象。中國企業(yè)應(yīng)虛心地學(xué)習(xí)跨國公司是如何重視品牌、品牌的發(fā)展、品牌的營銷等一系列貫穿品牌戰(zhàn)略各環(huán)節(jié)，在東道國實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略的過程。

二、跨國公司中國市場實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略的原因

跨國公司之所以實(shí)施本土化經(jīng)營，有各種各樣的原因，但最主要的在于以下幾個(gè)：

1.消費(fèi)者需求的壓力。許多經(jīng)營領(lǐng)域具有很強(qiáng)的國別或地區(qū)特性，它們必須滿足多種消費(fèi)者的需求，因而需要一個(gè)當(dāng)?shù)鼗膽?zhàn)略。如微軟公司的辦公軟件，內(nèi)容和功能都是一樣的，但是，在各個(gè)國家都要采用本土的文字。一家著名的美國公司曾沿用在美國成功的經(jīng)驗(yàn)，在日本推銷制作糕點(diǎn)的原料，結(jié)果損失數(shù)百萬美元。原因是當(dāng)時(shí)日本家庭與美國家庭有一個(gè)最大的不同：沒有烤箱。這家公司的失敗明顯就是沒有考慮到消費(fèi)者的需求。

2.樹起良好企業(yè)形象?？鐕灸艹晒Φ卦谌蚍秶l(fā)展，得到當(dāng)?shù)卣闹С?，很大原因在于具有良好的企業(yè)形象和知名度。中國政府、企業(yè)和民眾往往把是否在中國實(shí)行人員、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。跨國公司在中國實(shí)行經(jīng)營本土化，在中國投資項(xiàng)目，利用中國人力資源，有利于提高企業(yè)知名度，提高企業(yè)在當(dāng)?shù)氐男蜗?。例如芬蘭諾基亞大舉雇用中國員工，在中國本土投資項(xiàng)目，迎合消費(fèi)者的需求，使其在移動(dòng)通訊行業(yè)中知名度極高，現(xiàn)在，一提起手機(jī)，人們就會(huì)想到“諾基亞”這個(gè)牌子。

3.融入中國民族文化?？鐕緸閷?shí)現(xiàn)經(jīng)營全球化，勢必面對不同的社會(huì)文化、企業(yè)文化以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)帶來很大的障礙。實(shí)行經(jīng)營本土化，利用中國人力資源，能很好地適應(yīng)環(huán)境差異，避免激烈的文化沖突，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)匚幕娜诤希龠M(jìn)管理變革的實(shí)施。

4.降低綜合性生產(chǎn)成本?？鐕驹谥袊鴮?shí)行經(jīng)營本土化，能充分利用中國市場生產(chǎn)成本、人力資源成本和制造成本低的優(yōu)勢，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場競爭中始終占有重要的市場份額。

5.適應(yīng)企業(yè)市場環(huán)境的需要。很明顯跨國公司進(jìn)入我國后，面臨的市場環(huán)境跟自己的東道國肯定不一樣，消費(fèi)者的人文環(huán)境和消費(fèi)觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應(yīng)、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業(yè)只有適應(yīng)這些不同的環(huán)境才可以更好的生存進(jìn)而盈利。

三、跨國公司在中國市場實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略的途徑與對策

品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略需要充分對當(dāng)?shù)厥袌龅奈幕尘斑M(jìn)行深入地研究，了解當(dāng)?shù)厥袌龅恼Z言背景、當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生活習(xí)俗、購物需求，特別要研究的是當(dāng)?shù)厝说男睦硇枨?，這樣才能在引入原有品牌或在當(dāng)?shù)貏?chuàng)立新品牌時(shí)取得成功，為品牌的當(dāng)?shù)鼗?jīng)營打下良好的基礎(chǔ)。

(一)品牌定位本土化

品牌定位是為市場確立并塑造品牌內(nèi)外全部形象，以進(jìn)入目標(biāo)消費(fèi)者心智并存留于特定位置的全過程。品牌定位以市場細(xì)分為前提，同時(shí)以目標(biāo)市場為著眼點(diǎn)。品牌定位是品牌運(yùn)營的前提，也是企業(yè)進(jìn)占市場、拓展市場的前提，成熟的品牌定位對企業(yè)進(jìn)占市場、拓展市場起到導(dǎo)航作用。如不能有效地對品牌進(jìn)行定位，以樹立獨(dú)特的消費(fèi)者可以認(rèn)同的品牌個(gè)性與形象，必然會(huì)使產(chǎn)品淹沒在眾多同質(zhì)性很強(qiáng)的產(chǎn)品之中。

企業(yè)在進(jìn)行品牌定位時(shí)，應(yīng)力求在品牌個(gè)性和形象風(fēng)格上與競爭者有所區(qū)別，即區(qū)別于競爭對手定位。否則，消費(fèi)者很難對后進(jìn)市場的品牌產(chǎn)生信賴感。

百事可樂剛進(jìn)入市場時(shí)，使用“Me Too”的定位，可口可樂借機(jī)推出“只有‘可口可樂’才是真正的可樂”的戰(zhàn)略進(jìn)一步提醒消費(fèi)者，可口可樂才是原品，其他皆為冒牌貨，給了百事可樂迎頭痛擊。因此，擁有屬于自己的品牌特色并與競爭對手分開，是企業(yè)在進(jìn)行品牌定位時(shí)不可忽略的重要前提。

品牌定位的過程為企業(yè)通過市場調(diào)研，選擇目標(biāo)顧客群或引導(dǎo)潛在顧客群，針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，確立自身產(chǎn)品的定位。通過定位，產(chǎn)生差異，引發(fā)聯(lián)想，品牌進(jìn)行重新定位或?yàn)樾缕放贫ㄎ灰赃m應(yīng)中國目標(biāo)顧客群的需求，如寶潔公司。隨著國外品牌的不斷涌入，品牌的競爭日益激烈，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營理念成為主導(dǎo)，國外品牌充分認(rèn)識到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，也為了實(shí)現(xiàn)品牌差異化。

例如，上海通用汽車公司在賽歐S-RV選型和定型前，把中國目標(biāo)用戶群和消費(fèi)群定位在20世紀(jì)60年代和70年代出生的都市人群上，這些消費(fèi)者相對于他們的父輩來說，少了很多歷史負(fù)擔(dān)和生活負(fù)擔(dān)，他們自信而充滿激情，努力工作也努力放松，關(guān)注自己和家人的健康，懂得享受生活，是自信、自立和生活形態(tài)多樣化的現(xiàn)代人。因此，“外型精致”、“內(nèi)部寬敞”、“功能實(shí)用”成了賽歐S-RV滿足這類消費(fèi)者的品牌定位。

(二)品牌命名本土化

品牌命名即為特定的產(chǎn)品標(biāo)以特定的名稱，使之區(qū)別于其它同類或異類的產(chǎn)品。品牌名稱應(yīng)能暗示產(chǎn)品的功能優(yōu)勢、產(chǎn)品特征；品牌名稱應(yīng)與眾不同，易于辨別。好的品牌名稱能吸引人們的注意和興趣，提高商品檔次和品位，同時(shí)便于塑造品牌形象，最終有利于品牌資產(chǎn)的迅速提高。

與中國品牌喜歡起洋名相反，跨國公司則偏愛給自己的洋品牌起中國名。命名本土化是跨國公司進(jìn)行品牌傳播時(shí)的一種工具，本土化的名字可以消除消費(fèi)者的心理防線，取得心理上的認(rèn)同感，而且也易被中國消費(fèi)者識記，一些國際品牌在中國市場能夠迅速走紅，與其中國化的名字是十分相關(guān)的?？煽诳蓸返某晒褪且粋€(gè)很好的例子。

在中國市場上可口可樂之所以能夠大顯神威，和它成功的中文譯名是分不開的。為了能使可口可樂為中國消費(fèi)者所接受，可口可樂公司在產(chǎn)品的中文譯名上著實(shí)花了一番功夫。當(dāng)年，可口可樂在進(jìn)入中國市場之前，公司特地聘請了一位在倫敦任教的中國人蔣先生設(shè)計(jì)中文譯名。精通漢語文字、諳熟中國消費(fèi)者心理的蔣先生不負(fù)重托，苦思良久后靈感頓來，寫下了“可口可樂”四個(gè)字。該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來朗朗上口，同時(shí)又顯示了飲料的功效和消費(fèi)者的心理需求。該命名商標(biāo)投放到市場后，果然受到中國消費(fèi)者的追捧，自此，可口可樂中文譯名也成為了廣告史上的命名經(jīng)典之作。無獨(dú)有偶，可口可樂公司生產(chǎn)的Sprite在譯為中文時(shí)，也獨(dú)具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，為了能使產(chǎn)品為中國人所接受，公司將其譯為“雪碧”，體現(xiàn)了飲料的清涼、純潔的特點(diǎn)。在炎熱的夏季里，想到紛飛的白雪和一潭清澈的碧水，有誰不為之動(dòng)心呢？

(三)廣告本土化

廣告是廣告主以促進(jìn)銷售并強(qiáng)化品牌形象為目的，付出一定的費(fèi)用，通過特定的媒體傳播品牌、商品等有關(guān)經(jīng)濟(jì)信息的大眾傳播活動(dòng)。廣告是一門帶有濃郁商業(yè)性的綜合藝術(shù)，它可以使默默無聞的企業(yè)和產(chǎn)品名聲大振、家喻戶曉，從而創(chuàng)造出極大的市場效應(yīng)。廣告是世界眾多知名品牌在實(shí)施擴(kuò)張中所必須采用的重要營銷手段。但在成功的實(shí)施全球營銷中，有關(guān)廣告的決策卻最容易受不同文化差異的影響。消費(fèi)者的反應(yīng)受其文化、風(fēng)格、情感、價(jià)值體系、態(tài)度、信仰和理解力的制約。把國際廣告活動(dòng)與各個(gè)市場文化的獨(dú)特性結(jié)合起來是國際或全球公司所面臨的挑戰(zhàn)。

在廣告策略上，跨國公司從廣告模特的挑選、廣告訴求點(diǎn)的確定、主題詞的設(shè)計(jì)到媒體的選擇等都做到本土化，不用“洋人”，不帶“洋味”，不顯“洋氣”。在可口可樂鋪天蓋地的廣告中，選用的模特是中國人喜聞樂見的謝霆鋒、林心如、張惠妹、張柏芝、伏明霞等華人明星。其拍攝的廣告片，也是迎合中國文化和風(fēng)格的題材。如1999年春節(jié)的“風(fēng)車篇”、2000年春節(jié)的“舞龍篇”以及2001年的“兄妹篇”等，可謂廣告本土化的絕妙之作。在廣告主題詞的編纂上，跨國公司對中國語言的應(yīng)用之鬼斧神工，令人嘆為觀止。如日本豐田汽車的“車到山前必有路，有路必有豐田車”，人頭馬的“人頭馬一開，好運(yùn)自然來”等。

(四)銷售渠道本土化

追求本土化營銷，樹立品牌本土化的營銷，可以降低生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期，針對中國市場塑造中國本土的形象，使其品牌更加深入人心。

1.根據(jù)中國市場環(huán)境，進(jìn)行渠道模式革新。要真正了解中國市場狀況，跨國公司需投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行市場調(diào)研，然后根據(jù)中國市場特點(diǎn)設(shè)計(jì)適合本地的渠道模式，并隨著環(huán)境的變化不斷改進(jìn)和完善營銷渠道。許多跨國公司沒有對中國市場進(jìn)行調(diào)研，將在國際其它市場采用的渠道模式搬到中國，但由于受政府政策、各地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況影響而不能得到推行，最終蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)喪失了品牌盡快進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)。著名的安利公司在20世紀(jì)90年代將全球統(tǒng)一的直銷模式帶入中國，但卻受到了極大的挫折，并付出極大的代價(jià)。1998年7月安利公司配合政府政策，開始轉(zhuǎn)型，以“店鋪+雇傭推銷人員相結(jié)合”的方式重新開業(yè)，將全國的分銷中心轉(zhuǎn)變?yōu)槌谢蚬衽_式的店鋪。其次，它允許經(jīng)銷商開設(shè)的零售渠道直接銷售安利產(chǎn)品，全國有近450家經(jīng)銷商。2001年，安利公司的產(chǎn)品進(jìn)駐大型百貨公司。幾年時(shí)間，安利公司在中國的銷售渠道已經(jīng)進(jìn)行了多方位的嘗試。2002年，安利公司在上海、廣州、北京等地開通了獨(dú)具特色的電子商務(wù)系統(tǒng)――復(fù)合電子商務(wù)，不管是用電腦、電話還是手機(jī)上網(wǎng)，都可以很方便地訂購產(chǎn)品，并能很好地解決商業(yè)信用、支付方式以及配送體系這三大制約網(wǎng)絡(luò)銷售的實(shí)際問題，有力地支援了安利營業(yè)代表開展事業(yè)。安利公司在中國的渠道轉(zhuǎn)型為新進(jìn)入中國的跨國公司提供了具有實(shí)際操作意義的指導(dǎo)。

2.通過多層次的技術(shù)和管理培訓(xùn)，把國外的成功經(jīng)驗(yàn)介紹給國內(nèi)的經(jīng)營伙伴，與本地經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略性合作伙伴。1995年，IBM開始全面在中國推行其“種子計(jì)劃”。首先，對其合作伙伴進(jìn)行篩選，然后與精選的商共同合作，結(jié)合各自的技術(shù)及市場優(yōu)勢，共同發(fā)展。2000年，IBM又推出了加強(qiáng)和深化商合作的“IBM增值商計(jì)劃”，此計(jì)劃以培養(yǎng)和扶持增值商為宗旨，結(jié)合IBM和增值商各自的技術(shù)及市場優(yōu)勢，雙方攜手并進(jìn)，共同發(fā)展。本著支持中國的民族產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)扶持和培養(yǎng)本土化的增值商隊(duì)伍的宗旨，IBM還建立了一套完整的增值商支持體系，從資源組織、市場信息、技術(shù)培訓(xùn)、市場推廣、軟件開發(fā)、銷售獎(jiǎng)勵(lì)等方面給予全方位支持。通過一系列的支持計(jì)劃，IBM在中國已吸收1，000多個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，其中認(rèn)證與授牌的達(dá)到500多家。

四、中國企業(yè)實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略的思考

通過以上對跨國公司在中國品牌本土化戰(zhàn)略的研究、分析可以看出，成功的跨國公司在進(jìn)入新的市場時(shí)必須審時(shí)度勢、因地制宜的實(shí)施本土化戰(zhàn)略。對中國企業(yè)家而言，全面提升本企業(yè)在全球的核心競爭能力，是他們夢寐以求的目標(biāo)，其關(guān)鍵就是如何實(shí)現(xiàn)品牌在各區(qū)域市場及不同國家的本土化而帶動(dòng)企業(yè)的國際化發(fā)展步伐，因此實(shí)施品牌的本土化發(fā)展戰(zhàn)略是他們必須采用的戰(zhàn)略措施之一。我們從跨國公司在中國實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略中得到以下啟示：

1.重視研發(fā)，發(fā)展適用技術(shù)，構(gòu)建企業(yè)專業(yè)化優(yōu)勢。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品增值部分主要源于技術(shù)的創(chuàng)新。我國作為一個(gè)發(fā)展中國家，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值較低，出口產(chǎn)品大多以勞動(dòng)密集型的低技術(shù)產(chǎn)品為主，因而在參與經(jīng)濟(jì)全球化競爭時(shí)，國內(nèi)企業(yè)若與跨國公司比拼原創(chuàng)性的科學(xué)技術(shù)總體上仍處于劣勢。國內(nèi)企業(yè)必須重視研發(fā)，學(xué)習(xí)先進(jìn)國家跨國公司技術(shù)開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)并加以創(chuàng)新，發(fā)展符合我國現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的、有比較優(yōu)勢的適用技術(shù)。有條件的企業(yè)可設(shè)研究院，發(fā)展高新技術(shù)，力求核心技術(shù)自主化，致力于提升產(chǎn)品檔次，降低成本，從而形成專業(yè)化優(yōu)勢。

2.利用本土優(yōu)勢、積極培育本土品牌。國際上許多知名企業(yè)落戶中國后都積極培育本土品牌。日化巨頭聯(lián)合利華從1986年重新進(jìn)入中國市場，至今成功地實(shí)施著公司的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。聯(lián)合利華正是在引進(jìn)世界品牌的同時(shí)，大力培植中國本土品牌，從而鞏固并擴(kuò)大了公司的市場份額，為其成為國際知名品牌奠定了基礎(chǔ)。從1999年開始，聯(lián)合利華就注入大量資金，從技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、宣傳等方面大力扶持“中華”牙膏、“老蔡”醬油和“京華”茶葉三大本土品牌，從而使“中華”不僅保持了中國牙膏市場第一品牌的地位，而且不斷開發(fā)出牙膏新品牌。由此看出，跨國公司在經(jīng)營國際品牌時(shí)，應(yīng)大力加快國際品牌本土化進(jìn)程，使國際品牌無論從價(jià)值觀念、語言文字習(xí)慣，還是從民族傳統(tǒng)上都更加靠近本地消費(fèi)者，從而吸納更多的忠實(shí)顧客。廣為人知的國別文化是人們認(rèn)知品牌的基礎(chǔ)。人們對某種品牌的認(rèn)知基本上和國家文化契合，充分體現(xiàn)和貫徹國家文化精神的品牌最為人們所熟悉。因此，跨國公司在當(dāng)?shù)厥袌錾辖?jīng)營國際品牌時(shí)，不管國際品牌在國內(nèi)是否與國家文化密切接觸，在當(dāng)?shù)貞?yīng)把宣傳品牌特征和國家文化精神有機(jī)結(jié)合作為開拓市場的重點(diǎn)工作來抓。

3.有效整合當(dāng)?shù)刭Y源。我國企業(yè)要從國外優(yōu)秀跨國公司在本土化經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)中深入借鑒學(xué)習(xí)，站在全球化的視角來開展生產(chǎn)與經(jīng)營，特別要充分整合目標(biāo)市場國家(地區(qū))在技術(shù)、人才、市場及產(chǎn)品品牌等方面的資源，擴(kuò)大品牌及企業(yè)在海外的影響力。海爾集團(tuán)在拓展國際市場方面采取的做法是通過加快出口，促進(jìn)本土化設(shè)廠來創(chuàng)造本土化品牌。通過創(chuàng)造本土化品牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，如尋求加工、創(chuàng)建全球制造基地(國際合作工廠)，在全球結(jié)成一個(gè)整體生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行品牌運(yùn)作，通過出讓品牌使用費(fèi)等手段，提升海爾品牌本土化的影響力，進(jìn)而贏得更高的市場占有率和企業(yè)的知名度、美譽(yù)度。

4.宣傳和保護(hù)品牌。品牌應(yīng)有個(gè)性，通過廣告宣傳提高品牌的知名度并使其逐漸得以強(qiáng)化。企業(yè)的產(chǎn)品要想深入人心除了要在質(zhì)量上下工夫外，還要注重對產(chǎn)品的宣傳，把品牌盡早灌輸給消費(fèi)者，提高品牌的知名度，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，促進(jìn)和擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售，綜觀眾多馳名商標(biāo)成名的歷程莫不如此。創(chuàng)建品牌中要注意保護(hù)品牌，運(yùn)用法律手段保護(hù)商標(biāo)，是企業(yè)保護(hù)自己品牌的主要手段?？鐕径嗖扇∫磺锌赡艿氖侄伪Ｗo(hù)自己的馳名商標(biāo)，注冊是保護(hù)品牌最為有效的手段之一。它可以避免企業(yè)花費(fèi)巨資和巨大精力培養(yǎng)起來的品牌被別人加以利用。

參考文獻(xiàn)

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[4]盧泰宏.跨國公司行銷中國[M].廣東：廣東旅游出版社，2002.

篇5

關(guān)鍵詞：跨國公司；本土化；中國；策略

目前，中國已經(jīng)成為各大跨國公司進(jìn)行海外投資的必選之地，眾多外資企業(yè)在中國進(jìn)行投資充分說明了中國市場的巨大潛力。外資企業(yè)在進(jìn)入中國市場最開始的時(shí)期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的代價(jià)，之后，外資企業(yè)便開始紛紛將“本土化”視為應(yīng)對中國市場特殊性的法寶或者說是對策。

不同的外企對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同?？偟膩碚f，跨國公司需要從以下幾個(gè)方面來實(shí)施本土化策略：

一、生產(chǎn)本土化

跨國公司在中國的生產(chǎn)本土化實(shí)質(zhì)上包括了整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)：可分為采購本土化和生產(chǎn)制造本土化。

（1）采購本土化

采購本土化是指跨國公司的海外子公司從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，在當(dāng)?shù)貒少徳牧虾土悴考幕顒?dòng)。該跨國公司海外子公司在東道國的采購比例越高，說明其采購方面的當(dāng)?shù)鼗嚷试礁?。提高在東道國原材料和零部件的當(dāng)?shù)夭少彵壤?，可以大幅降低跨國公司的生產(chǎn)成本，增強(qiáng)經(jīng)營效率。

（2）生產(chǎn)制造本土化

跨國公司早在中國改革開放初期就已經(jīng)開始了生產(chǎn)本土化進(jìn)程，中國加入WTO以后，引發(fā)了跨國公司在中國投資的又一輪熱潮。這些跨國公司的到來，雇傭中國的員工，使用中國生產(chǎn)的裝備，基本上完成了生產(chǎn)本土化的過程。

二、產(chǎn)品本土化

中國的消費(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品？這個(gè)問題是值得每個(gè)外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標(biāo)消費(fèi)者的特點(diǎn)、偏好、需求等。

跨國公司在充分理解本土文化特征、消費(fèi)心理和情感需求的基礎(chǔ)上，以保持強(qiáng)勢國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營銷，以克服消費(fèi)文化的隔閡，拉近與消費(fèi)者的距離，贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。

三、人力資源本土化

經(jīng)濟(jì)學(xué)中把創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的一切要素統(tǒng)稱資源（人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動(dòng)性、時(shí)效性、再生性和社會(huì)性的特點(diǎn)。

企業(yè)的跨國經(jīng)營，實(shí)質(zhì)上是一種跨文化經(jīng)營，它體現(xiàn)在企業(yè)必須能夠引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和組織具有不同文化背景、不同價(jià)值觀念的多元員工，使多元的人在企業(yè)內(nèi)部能夠聚合成一種創(chuàng)造價(jià)值的力量。這種跨國企業(yè)內(nèi)聚力的實(shí)現(xiàn)不僅需要有共同的企業(yè)文化平臺，而且依賴于企業(yè)在共同文化平臺基礎(chǔ)上全面整合內(nèi)部員工關(guān)系。

人才本土化戰(zhàn)略的實(shí)施首先有助于減少因文化差異所造成的經(jīng)營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當(dāng)?shù)叵鄬Φ土娜肆Y源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強(qiáng)了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業(yè)的國際化形象，而且有助于保持經(jīng)營管理人員的相對穩(wěn)定。

四、營銷本土化

營銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養(yǎng)顧客忠誠度。跨國公司跨國經(jīng)營的過程也是一個(gè)滿足跨國文化顧客需求的過程，文化始終是跨國公司進(jìn)入一個(gè)新市場時(shí)最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領(lǐng)域，傳統(tǒng)文化與習(xí)慣的影響根深蒂固。因此，充分調(diào)查和研究本地消費(fèi)者的特點(diǎn)，并根據(jù)這種需求推出對應(yīng)的產(chǎn)品，制定符合當(dāng)?shù)刭徺I力的價(jià)格，同時(shí)根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)格和消費(fèi)者偏好進(jìn)行促銷和宣傳，是對跨國經(jīng)營銷的最基本要求。

五、研發(fā)本土化

隨著技術(shù)密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發(fā)中心已成為引人注目的新亮點(diǎn)?？鐕驹谥袊袌龈偁幍募觿。l(fā)了研發(fā)本土化的競爭，為了鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，跨國公司把研發(fā)活動(dòng)定位于滿足中國市場的特定需求，從而實(shí)現(xiàn)對市場變化的快速反應(yīng)。研發(fā)中心是企業(yè)的核心部分，將企業(yè)核心本土化，有針對性地開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，無疑是在為它們大規(guī)模地進(jìn)軍本地市場研制強(qiáng)有力的進(jìn)攻武器。

六、企業(yè)文化本土化

企業(yè)文化本土化的過程是公司原有文化與東道國當(dāng)?shù)匚幕嗷ト诤?，將文化差異最小化的過程。

首先要進(jìn)行文化差別識別，通過各種workshop活動(dòng)，使來自不同文化的員工加強(qiáng)溝通，增加認(rèn)同感，從而增強(qiáng)了來自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓(xùn)活動(dòng)，旨在有效地打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境要求和戰(zhàn)略需要，建立起共同的企業(yè)文化，最終實(shí)現(xiàn)文化的融合。同時(shí)，我認(rèn)為在企業(yè)文化本土化實(shí)施的過程中，要保留原公司的核心價(jià)值體系與觀念，在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司所在地的文化環(huán)境，創(chuàng)造新的企業(yè)文化。

小結(jié)：跨國公司通過資本運(yùn)作的方式進(jìn)入中國，首先實(shí)施的是生產(chǎn)本土化和人力資源本土化，然后是營銷和研發(fā)的本土化，企業(yè)文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級的活動(dòng)，它需要整合前面所有的要素。當(dāng)然，它們之間沒有明顯的時(shí)間界限，存在交叉進(jìn)行、相會(huì)推動(dòng)的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰(zhàn)略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國公司所處的行業(yè)不同，本土化戰(zhàn)略有不同的方法和著重點(diǎn)。成功實(shí)施本土化戰(zhàn)略的跨國公司總是與我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和行業(yè)發(fā)展步伐一致，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)形式、國家政策、行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大變革時(shí)，它們也會(huì)及時(shí)的對本土化戰(zhàn)略做出調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

一、全球化背景下跨國公司的新趨勢

隨著近年全球經(jīng)濟(jì)和高新科技的迅猛發(fā)展，許多企業(yè)不斷擴(kuò)大某一產(chǎn)品甚至多個(gè)產(chǎn)品的市場占有率。為了進(jìn)一步提供品牌影響力，占有更大的市場份額，企業(yè)管理者們先后走出國門，進(jìn)行國際投資和經(jīng)營，跨國公司就是這種趨勢下的產(chǎn)物。

跨國公司是指具有全球性經(jīng)營動(dòng)機(jī)、計(jì)劃和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多國擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營等增值活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)。

根據(jù)數(shù)據(jù)記載，跨國公司和跨文化管理概念首次出現(xiàn)于1986年，當(dāng)時(shí)世界上只有7300家跨國公司。截至2005年，跨國公司在全球的數(shù)量已經(jīng)增長至77000家，是原來的十倍。證明了過去20年間勢不可擋的全球化趨勢，人們在國門之外發(fā)現(xiàn)了越來越多的機(jī)會(huì)，尤其那些新興發(fā)展中和發(fā)達(dá)國家如中國，韓國，智利，新加坡等。豐富的資源和市場需求、良好穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭以及優(yōu)惠政策等優(yōu)勢不斷吸引國外投資商前來投資。

全球跨國公司數(shù)量

聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議,世界投資報(bào)告,1989―2006單位:萬

二、本土化戰(zhàn)略與品牌認(rèn)可度概述

所謂本土化戰(zhàn)略是指跨國公司的海外子公司在東道國從事增值活動(dòng)過程中，為了獲得最大市場利益充分利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢資源適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、平衡?dāng)?shù)匦枨蟮囊幌盗杏?jì)劃、組織、控制、決策活動(dòng)的總和。

品牌認(rèn)可度指由于某品牌和其它品牌的差異使消費(fèi)者對該品牌產(chǎn)生主觀肯定和信任的現(xiàn)象。消費(fèi)者對于某個(gè)品牌的認(rèn)可度直接影響其產(chǎn)品的被接受程度，直接決定著企業(yè)在東道國能否成功立足、搶先占據(jù)市場份額，以及成功進(jìn)行下一步市場擴(kuò)張。

三、本土化戰(zhàn)略與品牌認(rèn)可度的關(guān)系

（一）本土化戰(zhàn)略與品牌認(rèn)可度相互影響

本土化戰(zhàn)略必須根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜好需求來制定，具體情況需要根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕托枨鬀Q定。只有當(dāng)消費(fèi)者真正認(rèn)可一個(gè)品牌，消費(fèi)者才會(huì)持續(xù)購買該品牌產(chǎn)品，企業(yè)才會(huì)具有穩(wěn)定的客戶群，進(jìn)一步推進(jìn)本土化戰(zhàn)略并且盈利。因此，公司越了解東道國的文化習(xí)俗，就越容易在目標(biāo)市場競爭過程中處于領(lǐng)先地位，贏得顧客忠誠度。

家樂福和樂購兩家跨國公司就是證明本土化戰(zhàn)略和品牌認(rèn)可度之間關(guān)系的一個(gè)例子。家樂福是法國最大的國際化零售企業(yè)，全球第二大連鎖零售商，500強(qiáng)企業(yè)中排名33位。樂購是英國第一大零售商，全球排名第三。兩大企業(yè)于1996年和1999年分別先后進(jìn)入韓國市場。然而不足十年，2006年家樂福官方宣布在韓國經(jīng)營失敗，從此退出韓國市場。相較而言，當(dāng)時(shí)樂購在韓國已擁有66家大賣場和72家生鮮店，而且是惟一一家在韓國成功運(yùn)營的大型外國零售商。從本文的角度分析：通過比較兩大零售企業(yè)在韓國的本土化戰(zhàn)略，可以看出消費(fèi)者對兩大企業(yè)的品牌認(rèn)可度大相庭徑。正是消費(fèi)者對兩大企業(yè)品牌的不同認(rèn)可度是導(dǎo)致其最終命運(yùn)懸殊的最大原因。

家樂福和樂購品牌戰(zhàn)略對比圖

上圖揭示了家樂福與樂購公司在銷售戰(zhàn)略上的不同。比較二者背景：首先，樂購最初進(jìn)入韓國時(shí)就選擇與當(dāng)?shù)赜忻娜羌瘓F(tuán)合資，韓國消費(fèi)者當(dāng)初沒有聽過樂購這個(gè)牌子，但是“三星”在韓國國內(nèi)的知名度減小甚至抵消人們對樂購這一外來品牌的抵觸，使其迅速贏得了韓國民眾的肯定。相較而言，家樂福沒有消除這一劣勢，韓國消費(fèi)者寧愿去自己熟悉的小商店也不愿嘗試這個(gè)新開的外國商店。

其次，家樂福在新鮮食物比例和生活習(xí)慣上與韓國消費(fèi)習(xí)慣不符，降低其品牌認(rèn)可度。韓國消費(fèi)者習(xí)慣去商店購買當(dāng)天所需的新鮮食物。家樂福賣場中的新鮮食物比例比樂購少。而且家樂福門店里只有賣場，相比之下，樂購既有賣場還囊括了許多娛樂設(shè)施如餐廳、服裝店、花店等，滿足了韓國人購買生活所需以外的娛樂與休閑的愿望，贏得高度的品牌認(rèn)可度。

最后，在人員的管理上，家樂福在韓國設(shè)立分公司，從法國外派職員從事高層管理，但是法國高管不了解韓國文化習(xí)俗，并且存在語言障礙，在處理問題方面時(shí)常引起韓國職員的不滿。根據(jù)韓國勞工部的統(tǒng)計(jì)，2004年7月1日共有5600名韓國家樂福員工由于工資待遇問題集體罷工，致使韓國家樂福所有門店關(guān)閉一天。不僅影響了家樂福的正常運(yùn)營，而且給當(dāng)?shù)叵M(fèi)者形成消極的品牌印象。相比之下，樂購大膽啟用韓國員工從事管理工作，將經(jīng)營與決策的權(quán)力分配給韓國管理團(tuán)隊(duì)，極大地提高了工作效率、經(jīng)營成果和品牌認(rèn)可度。

綜上所述，家樂福失敗在于其單純采用全球化經(jīng)營模式，忽略國家差異和本土化戰(zhàn)略。而樂購根據(jù)韓國當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求及生活習(xí)慣制定相應(yīng)的本土化戰(zhàn)略，最終贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。由此可見，本土化戰(zhàn)略的制定必須以贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)可度為中心，只有滿足了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，合理整合利用當(dāng)?shù)刭Y源，才可能贏得東道國市場，實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。

（二）本土化戰(zhàn)略和品牌認(rèn)可度之間相互促進(jìn)

第一，品牌認(rèn)可度的提升促進(jìn)本土化進(jìn)程發(fā)展

品牌認(rèn)可度的提高促進(jìn)了產(chǎn)品本土化。消費(fèi)者對某個(gè)品牌的認(rèn)可度提高了，就會(huì)產(chǎn)生品牌忠誠度。在有很多同類商品可供選擇的情況下，消費(fèi)者更趨向于選擇品牌認(rèn)同度高的產(chǎn)品。隨著消費(fèi)人群和產(chǎn)品需求量增加，企業(yè)不得不在加強(qiáng)設(shè)備擴(kuò)大生產(chǎn)。為了保證貨源穩(wěn)定利潤增加、提高生產(chǎn)效率、降低運(yùn)輸成本，一部分原料需要在銷售地獲得，產(chǎn)品包裝等也在當(dāng)?shù)赝瓿?。為了保證上述活動(dòng)正常進(jìn)行，企業(yè)必須進(jìn)一步了解、開拓當(dāng)?shù)厥袌?、完善本土化?zhàn)略，但是前提是企業(yè)先行提高品牌認(rèn)可度。

品牌認(rèn)可度的提高促進(jìn)了市場和品牌的本土化。隨著某個(gè)品牌認(rèn)可度的提高，產(chǎn)品銷量的增大，跨國公司為了進(jìn)一步擴(kuò)張?jiān)跂|道國不同地區(qū)開設(shè)分公司或者連鎖店，吸引投資，同時(shí)為產(chǎn)品準(zhǔn)確定位不遺余力地在產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝設(shè)計(jì)、廣告宣傳等各個(gè)環(huán)節(jié)增加品牌的文化投入，推出具有當(dāng)?shù)靥厣钠放飘a(chǎn)品，得以擴(kuò)大品牌消費(fèi)群體，進(jìn)一步促進(jìn)了其本土化的進(jìn)程。

第二，本土化的進(jìn)展對提高品牌認(rèn)可度的促進(jìn)作用

本土化越深入，公司在當(dāng)?shù)負(fù)碛械牡昝婧凸S就越多，供貨渠道則廣泛、貨源充足，從而避免缺貨，充分滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求。這保證當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對跨國品牌的認(rèn)可度和忠誠度。

隨著本土化的深入，跨國公司就能更為深入地了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生活習(xí)慣和購買力研制生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)現(xiàn)狀的產(chǎn)品并且合理定價(jià)。

由此可見，品牌認(rèn)可度和跨國公司的本土化進(jìn)程是息息相關(guān)、相互影響、相互促進(jìn)的。站在本土化戰(zhàn)略上才能充分考慮品牌認(rèn)可度，跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)夭庞锌赡苷痉€(wěn)腳跟；而提高了品牌認(rèn)可度，消費(fèi)者才會(huì)考慮購買某品牌的商品，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)盈利和下一步本土化戰(zhàn)略。

篇7

關(guān)鍵詞：跨國公司,本土化,核心戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，跨國公司對世界經(jīng)濟(jì)的影響日益深刻，直接表現(xiàn)在帶動(dòng)了全球?qū)ν饨?jīng)濟(jì)貿(mào)易的快速增長，同時(shí)將其進(jìn)入的東道國納入了經(jīng)濟(jì)一體化體系當(dāng)中，加強(qiáng)了各國的經(jīng)濟(jì)往來。世界各國在一個(gè)共同的體系中求發(fā)展，已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流?？鐕具M(jìn)入中國20年，形成了只有實(shí)行本土化戰(zhàn)略才能在中國長遠(yuǎn)發(fā)展下去的共識。對跨國公司的本土化戰(zhàn)略的研究，有助于中國制定和完善相應(yīng)的政策法規(guī)，更好的規(guī)范跨國公司在中國的投資行為，同時(shí)對中國的跨國公司走出國門，到國外進(jìn)行投資有一定的借鑒作用

一 、生產(chǎn)經(jīng)營本土化

1、生產(chǎn)運(yùn)營本土化

生產(chǎn)運(yùn)營本土化是跨國公司本土化戰(zhàn)略最直接的表現(xiàn)?？鐕髽I(yè)實(shí)行本土化，最重要的一個(gè)原因是降低成本。在世界貿(mào)易中，關(guān)稅壁壘日益減少，而非關(guān)稅壁壘日益增加，生產(chǎn)的本土化作為規(guī)避各種壁壘的最佳辦法，被跨國公司廣泛應(yīng)用著。而且跨國公司為了貼近市場，也會(huì)最先考慮在目標(biāo)市場進(jìn)行生產(chǎn)。

摩托羅拉公司是在中國進(jìn)行生產(chǎn)本土化程度較高的跨國公司。摩托羅拉公司于1987年進(jìn)入中國，首先在北京設(shè)立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產(chǎn)品有手機(jī)、對講機(jī)、無線通信設(shè)備、汽車電子等。截至目前，摩托羅拉公司在中國已有26家分公司，投資總額約為35億美元，是中國最大的跨國公司之一。摩托羅拉公司于2004年8月在天津簽約，投資160億人民幣建立起中國最先進(jìn)的半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心。摩托羅拉公司在中國進(jìn)行本土化生產(chǎn)運(yùn)營帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為跨國經(jīng)營的重大優(yōu)勢，并有利于推進(jìn)全球一體化戰(zhàn)略。

2、生產(chǎn)采購本土化

采購本土化是跨國公司全球化思維的重要組成部分，是跨國公司根據(jù)全球戰(zhàn)略要求，權(quán)衡境外采購和當(dāng)?shù)夭少徖缀蟮囊环N策略選擇?？鐕居蓢獠少弴鴥?nèi)生產(chǎn)向國內(nèi)采購國內(nèi)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，是為了更好的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高生產(chǎn)的應(yīng)變能力。

在中國進(jìn)行采購的跨國公司主要集中在零售業(yè)和制造業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、百安居等。這些跨國零售集團(tuán)在中國的采購，主要以快速消費(fèi)品和勞動(dòng)密集型的各種產(chǎn)品，如服裝、鞋帽、食品等為主。還有一類是如通用電器、福特汽車、西門子、聯(lián)合利華等，這些制造業(yè)跨國公司在中國的采購，主要是為了支持在中國及全球生產(chǎn)?？鐕驹谥袊少彽乃俣仍鲩L相當(dāng)快，年采購額已突破千億美元，并逐年遞增。2000年摩托羅拉從中國采購了將近14億美元的產(chǎn)品；2002年則高達(dá)38億美元；2004年，摩托羅拉的本土采購金額累計(jì)達(dá)156億美元。

3、生產(chǎn)配套本土化

在跨國公司進(jìn)入中國的初期，主要將中國作為一個(gè)低成本的加工組裝基地，零部件主要靠進(jìn)口，在中國制造和增值的比重較低，表明跨國公司與中國國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度較低。近年來，跨國公司生產(chǎn)配套國產(chǎn)化的比例越來越高，與中國國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度明顯提高。

例如，為了給上海大眾汽車公司配套，德國大眾在全球的配套企業(yè)中已經(jīng)有100多家來中國投資，投資總額高達(dá)22.3億美元；重慶與五十鈴公司合資建立了慶鈴汽車公司后，吸引了其原有的國外配套企業(yè)來重慶投資，配套投資的數(shù)量和比例都很可觀。目前，全球最大的50家汽車零部件廠商超過一半在中國建立了合資企業(yè)，給在中國生產(chǎn)整車的合資企業(yè)配套。

二 、研究開發(fā)本土化

研究與開發(fā)是跨國公司的核心職能之一，是跨國公司在中國競爭優(yōu)勢的主要源泉。近年來，隨著中國市場需求迅速增長，使跨國公司的研究與開發(fā)本土化成為必要，跨國公司正在不斷加強(qiáng)對中國進(jìn)行研究開發(fā)活動(dòng)的投資，在中國建立了一批獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)。

1、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)本土化

技術(shù)優(yōu)勢是跨國公司重要的壟斷優(yōu)勢之一，在跨國公司有效利用中國的科技資源的同時(shí)，會(huì)小心避免技術(shù)的外部擴(kuò)散。因此跨國公司會(huì)通過與國內(nèi)科研機(jī)構(gòu)就某項(xiàng)課題進(jìn)行聯(lián)合研究開發(fā)，充分利用各自的資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。如為了建立和增強(qiáng)與高等院校及其知名學(xué)者或研究人員的聯(lián)系和合作，每年IBM公司都會(huì)成立由高級主管和資深技術(shù)人員組成專門的執(zhí)行委員會(huì)，從著名高校中挑選和確定出具有研究意義的科研項(xiàng)目，與高校共同進(jìn)行研究。北京大學(xué)，清華大學(xué)，復(fù)旦大學(xué)等高校的十余個(gè)項(xiàng)目采用的就是這種合作形式。

2、研究開發(fā)人才本土化

研究開發(fā)人才本土化主要是通過與中國國內(nèi)的科研院所和大量網(wǎng)羅中國本土化的高科技人才等形式進(jìn)行?？萍颊撐?。如通用電氣研究開發(fā)中心通過簽約項(xiàng)目和人員培訓(xùn)與浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)和上海硅酸鹽研究所進(jìn)行清潔能源和電動(dòng)汽車的開發(fā)和推廣運(yùn)用；羅克韋爾自動(dòng)化研究中心與清華大學(xué)、浙江大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等10所院校有簽約項(xiàng)目或建立合作實(shí)驗(yàn)室；惠普中國軟件研究開發(fā)中心與清華大學(xué)和中國科學(xué)院進(jìn)行合作，尋求設(shè)備支持和技術(shù)指導(dǎo)，都是有效利用中國的科技人才資源。絕大多數(shù)跨國公司研究開發(fā)機(jī)構(gòu)的人才本土化指數(shù)都超過了60%。

三、 人力資源本土化

跨國公司進(jìn)行全球化經(jīng)營獲得的經(jīng)營優(yōu)勢，只有通過人力資源才能真正轉(zhuǎn)移到中國，而人力資源本土化是保證轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢能持續(xù)下去的保證?？萍颊撐?。

1、外籍人員的本土化措施

語言障礙是外籍人員進(jìn)行跨國管理的關(guān)鍵所在，所以使外籍人員本土化，首先是使外籍人員掌握中國語言，然后逐步了解中國的風(fēng)土人情，深入了解中國的處世方式，這將有利于外籍人員對中國工作人員的管理。

三星公司為外籍人員本土化所做的努力最顯著，每年都從總部將高級管理人員派往中國進(jìn)行學(xué)習(xí)，內(nèi)容主要是學(xué)習(xí)漢語，并了解中國的相關(guān)法規(guī)、政策以及風(fēng)土人情。在學(xué)習(xí)期滿后，參加學(xué)習(xí)的管理人員要以報(bào)告的形式提交在中國收集整理到的有關(guān)中國的信息，并在公司進(jìn)行宣傳學(xué)習(xí)。

2、有效利用本土人力資源

跨國公司在中國人力資源本土化的重點(diǎn)是吸納中國本土的有用人才。中國本土人員相對外籍人員較為穩(wěn)定，可以增強(qiáng)跨國公司在中國戰(zhàn)略的連續(xù)性，能夠充分發(fā)揮其低成本和市場知識、關(guān)系資源未來的優(yōu)勢，有利于跨國公司在中國與顧客、員工、政府和行政部門建立良好的關(guān)系，使跨國公司樹立良好的形象。如諾基亞在中國已經(jīng)擁有員工近4000人，其中本地員工占90%以上；聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)也已減少了80%，目前90%的高級管理職務(wù)已由中國人擔(dān)任。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實(shí)現(xiàn)了員工的本土化，其中國公司16000多員工中有99%來自當(dāng)?shù)?。愛立?中國)有限公司12名總經(jīng)理/總裁級管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監(jiān)中有21名是本土人才?？萍颊撐?。

四、營銷本土化

1、渠道本土化

渠道的作用是完成產(chǎn)品由生產(chǎn)者向消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移，是彌合生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的空間和信息差距。一個(gè)良好的渠道不但可以降低環(huán)境的不確定性，從而節(jié)省交易費(fèi)用，而且可以通過有效的資源配制，提高績效。由于渠道建設(shè)的復(fù)雜性和長期性，跨國公司選擇國內(nèi)的商利用自己已有的渠道銷售產(chǎn)品，可以在低成本條件下，運(yùn)用商的優(yōu)勢，達(dá)到迅速占領(lǐng)市場的目的。

2、品牌本土化

跨國公司從品牌名稱的設(shè)計(jì)到品牌的宣傳推廣等方面，都致力于與中國的文化、社會(huì)習(xí)俗及消費(fèi)者的價(jià)值觀念等相適應(yīng)，努力創(chuàng)造本土化品牌。其中最典型的是“Coco Cola”品牌的中文翻譯“可口可樂”，即朗朗上口，又能形象地向人們傳達(dá)關(guān)于產(chǎn)品特性的信息。Coco Cola公司在宣傳推廣方面，在深入了解中國過年貼春聯(lián)的傳統(tǒng)后，通過向顧客發(fā)送春聯(lián)提升自己本土化形象。春聯(lián)上聯(lián)為“新春新意新鮮新趣”，下聯(lián)“可喜可賀可口可樂”，既宣傳了產(chǎn)品的品牌，又適合中國人的習(xí)慣，具有濃郁的本土氣息。

跨國公司本土化戰(zhàn)略貫穿在中國的生產(chǎn)、研究開發(fā)、人力資源、營銷等方面，只有從方方面面切實(shí)落實(shí)本土化戰(zhàn)略，才能立足中國。面對跨國公司的本土化戰(zhàn)略及其對中國企業(yè)的影響，中國企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在本土和國際市場上開辟屬于自己的市場，具有與跨國公司相競爭的優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

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[3] 黃蔥萍、王營.跨國公司在中國本土化競爭戰(zhàn)略[N].國際貿(mào)易，2001-8-15(8)

篇8

跨國公司在中國業(yè)務(wù)的成功，很大程度上取決于任用了中國本土的優(yōu)秀經(jīng)理人。

波士頓咨詢公司的研究表明，在未來的幾年中，跨國公司將會(huì)在中國面臨新的挑戰(zhàn)：如何造就大量受過良好教育、經(jīng)驗(yàn)豐富的本土經(jīng)理人，以及如何更大地發(fā)揮中國業(yè)務(wù)部門的作用，為提高公司的全球競爭力作貢獻(xiàn)。

以前在中國工作的總經(jīng)理的任務(wù)相當(dāng)簡單：把跨國公司的產(chǎn)品銷往中國，或者利用中國的廉價(jià)勞動(dòng)力，幫助總公司在中國生產(chǎn)產(chǎn)品。但現(xiàn)在這種情況發(fā)生了改變，波士頓咨詢公司上海辦事處的資深副總裁和董事林杰敏認(rèn)為：跨國公司對中國業(yè)務(wù)經(jīng)理人的要求正日趨復(fù)雜和多樣化。

一方面，中國業(yè)務(wù)的經(jīng)理人仍然要抓住中國不斷增長的內(nèi)部需求，以及應(yīng)對在中國這個(gè)巨大而艱難的市場中來自中外企業(yè)競爭所帶來的挑戰(zhàn)；另一方面，他們還必須解決客戶的全球流動(dòng)問題。

“這些來自全球的各種因素正匯聚成一股強(qiáng)大的力量，改變中國總經(jīng)理的角色和要求?！惫芾韺＜屹R莫林說，“現(xiàn)在，中國業(yè)務(wù)的管理者必須像劇院經(jīng)理或者樂隊(duì)指揮那樣，具備更復(fù)雜和完善的管理技能。如果你的公司是像通用電器這樣的大公司，那你可以坐享你擁有的巨大資源庫，找一個(gè)人做中國CEO指揮監(jiān)督整個(gè)流程并不困難。但對很多公司來說，他們的中國總經(jīng)理或CEO就很難面對如此高要求和復(fù)雜的變化了?！?/p>

傾斜中國市場

波士頓咨詢公司曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，旨在找到跨國企業(yè)在中國運(yùn)作的最佳做法。調(diào)點(diǎn)從集團(tuán)總部的全局角度考量了14家跨國公司如何管理他們在中國的運(yùn)營。研究發(fā)現(xiàn)，那些處于領(lǐng)先地位的跨國企業(yè)至少在10個(gè)方面對中國業(yè)務(wù)采取了特殊措施：

1：中國業(yè)務(wù)在公司全球?qū)用嬗幸晃环浅８邔拥呢?fù)責(zé)人。以三星為例，其中國CEO是集團(tuán)三位最高職位的總裁之一。

2：公司內(nèi)部設(shè)有非常明確和大膽的目標(biāo)，有時(shí)也是對外的指標(biāo)。以通用電器為例，它的目標(biāo)是2005年在中國完成50億美元的銷售額和50億美元的采購額。

3：管理過程中不斷得到來自最高層的推動(dòng)。戴爾電腦的邁克爾?戴爾和其他CEO每年至少訪問一次中國。

4：跨國公司愿意改變其全球運(yùn)作的慣例和重點(diǎn)，使其更有利于中國?？逻_(dá)就把它的亞洲總部遷至中國。

5：開發(fā)專門針對中國市場的產(chǎn)品。所有主要的跨國企業(yè)實(shí)際上都有專門針對中國市場制造的產(chǎn)品。

6：跨國公司積極向中國引入包括研發(fā)機(jī)構(gòu)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。三星在北京建立了一個(gè)300人的手機(jī)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。

7：把培訓(xùn)經(jīng)理人作為一項(xiàng)長期任務(wù)來執(zhí)行。摩托羅拉大學(xué)在中國長年開展管理課程項(xiàng)目。

8：政府關(guān)系和公共關(guān)系備受關(guān)注。百事逐步建立起其政府關(guān)系，相比起省級政府，它把更多的重點(diǎn)放在了與中央政府的關(guān)系建設(shè)上。

9：中國業(yè)務(wù)的運(yùn)作機(jī)構(gòu)被賦予真正意義上的“附加值”角色?？逻_(dá)中國公司有一項(xiàng)跨越6個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合性戰(zhàn)略。

10：在一些關(guān)鍵的職責(zé)上，中國承擔(dān)起了全球或者地區(qū)性中心的任務(wù)，有時(shí)還身兼雙職。耐克表示其中國公司將在準(zhǔn)備2008年奧運(yùn)會(huì)上起到越來越重要的作用。

波士頓咨詢公司北京辦事處副總裁戴維?馬克（David Michael）說，研究的一項(xiàng)重大發(fā)現(xiàn)是：跨國公司是自上而下發(fā)展其中國業(yè)務(wù)的?！白陨隙率且?yàn)槿绻愦_實(shí)想在中國長遠(yuǎn)發(fā)展，你必須站在全球的高度重新分配資源以及調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)。”馬克表示，“欲使在中國的投資盡早取得成功，公司必須學(xué)會(huì)對陳規(guī)進(jìn)行改變。你必須能夠把更多的人才、時(shí)間和注意力放在中國，更多地考慮長期的投資，而非短期的財(cái)務(wù)回報(bào)，使中國成為公司發(fā)展的重中之重。但并非所有公司都能跨過這個(gè)門檻?！?/p>

另外一項(xiàng)重要的發(fā)現(xiàn)是：跨國公司成功的關(guān)鍵是把產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈引入中國，并且從長遠(yuǎn)角度發(fā)展中國業(yè)務(wù)?！皟H僅有一個(gè)小小的銷售隊(duì)伍在這里是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”馬克解釋說，“必須不斷改進(jìn)你的產(chǎn)品以適應(yīng)中國市場。你還需要足夠多有附加值的活動(dòng)，比如研發(fā)，這樣就能和本地供應(yīng)商建立起更緊密的關(guān)系，讓中國客戶看到公司對這個(gè)市場的承諾?！?/p>

中國經(jīng)理人挑大梁

外國人仍舊在中國占據(jù)了大多數(shù)跨國企業(yè)CEO以及其他高級職務(wù)。但是，越來越多的跨國公司開始任命中國人擔(dān)任中高級職務(wù)。一方面是因?yàn)楸镜亟?jīng)理人具有熟悉當(dāng)?shù)卣Z言和文化的天然優(yōu)勢；另外一個(gè)原因是因?yàn)橥馀山?jīng)理人到中國產(chǎn)生的一系列開支太高。

波士頓咨詢公司亞太區(qū)主席約翰?王說，一個(gè)典型的外國經(jīng)理每年的底薪約為20到30萬美元，每月還有1萬美元的住房津貼。公司可能還會(huì)為他的孩子上當(dāng)?shù)氐乃搅W(xué)校支付每年2至4萬美元的教育費(fèi)用。此外，公司每年還承擔(dān)2至4萬美元的交通補(bǔ)貼供他回國探親。不僅如此，公司還為他支付個(gè)人所得稅。王說：“在中國你可以花上比這少得多的錢找到非常出色的經(jīng)理人?！?/p>

“跨國公司現(xiàn)在越來越少依靠外國人了，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬歇爾?邁爾表示，“我發(fā)現(xiàn)有的公司只有一個(gè)外籍經(jīng)理。有一個(gè)公司，連CFO都不是外國人?！?/p>

多年來，跨國公司往往派出外籍經(jīng)理人前往中國工作一段時(shí)間，也許是三年，然后再把他們調(diào)走。這其實(shí)是一種非常笨拙的做法，因?yàn)楫?dāng)外籍經(jīng)理剛剛開始積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，能夠更好地開展工作時(shí)，他們就被調(diào)離中國。“跨國公司把中國當(dāng)成了培訓(xùn)基地，”王說，“外籍經(jīng)理確實(shí)能帶來很多價(jià)值，但是每三年一換并不是最有效率的做法。然而有的公司會(huì)說，流動(dòng)性對于經(jīng)理人是非常重要的，而且，在很多情況下，公司為了能讓他們?nèi)ブ袊?，惟一的方法就是許諾在任期結(jié)束后給他們更高更好的職務(wù)?！?/p>

馬克認(rèn)為，聰明的跨國公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這種“一滿三年就走人”做法的弊病，并且進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整?！按蟮目鐕疽巡辉倬心嘤诙唐诟嫒藛T的政策。他們在尋找能夠逗留更長時(shí)間的人選，他們更依賴于中國本地經(jīng)理人，或者那些愿意在中國工作更長時(shí)間的外國經(jīng)理人。事實(shí)是，要想管理好一個(gè)企業(yè)，你不能簡單地每兩到三年就把人都換掉。

現(xiàn)在，外國經(jīng)理人的角色日益狹窄。許多跨國公司在中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)龐大和復(fù)雜。這就需要更多的依靠本地經(jīng)理。在大多數(shù)主要的跨國公司里，外國經(jīng)理人只是承擔(dān)了一個(gè)特定或者相對狹窄的職責(zé)。那些剛開始在中國起步，或者仍處于探索階段的跨國公司主要還是由外國人領(lǐng)導(dǎo)。但那些已經(jīng)在中國有成熟業(yè)務(wù)的公司則明顯地依賴于本地經(jīng)理人。

本土優(yōu)秀經(jīng)理人供不應(yīng)求

現(xiàn)在，中國本土受過良好教育，經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人和世界其他地方的優(yōu)秀經(jīng)理人相比毫不遜色，非常稱職?？鐕緺帄Z中國人才的競爭正在愈演愈烈。

中國優(yōu)秀的資深經(jīng)理人的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了需求。如今，很多20到30多歲有著良好教育背景的年輕人在頂尖的大學(xué)獲得商科、工科和理科學(xué)位，很多人是跨國公司一手培養(yǎng)出來的，有5年以下工作經(jīng)驗(yàn)的工程或商業(yè)院校畢業(yè)生非常多。

也許這些年輕的經(jīng)理人來得正是時(shí)候?？鐕驹谥袊母偁幦找婕ち?。10～15年前頗不情愿地來到中國的經(jīng)理們可能無法應(yīng)對目前的形勢?？鐕緦χ袊鴺I(yè)務(wù)經(jīng)理的要求要比以前高很多。波士頓咨詢公司亞太區(qū)主席約翰?王認(rèn)為：“跨國公司的經(jīng)理們10年前來到中國時(shí)，未必知道自己在做什么。但是他們可以掛上塊牌子，建立一個(gè)中國公司，然后總部會(huì)說：‘你從零開始，增長了10%，干得不錯(cuò)啊?！F(xiàn)在，銷售額已經(jīng)增長了很多，新的經(jīng)理需要在前任的基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)，所以任務(wù)也越來越艱巨?，F(xiàn)在看到的年輕人在更高的起點(diǎn)上加速前進(jìn)。而在以前，人們對錯(cuò)誤和虧損要寬容得多?！?/p>

篇9

跨國公司的人力資源本土化是指跨國公司的國外子公司,在管理人員和研發(fā)人員的選用上,主要選擇子公司所在國的人員擔(dān)任。而當(dāng)人力資源管理本土化成為一種趨勢,其優(yōu)勢就是顯而易見的。第一,人力資源管理本土化戰(zhàn)略避免因不同文化帶來經(jīng)營管理上的矛盾,減少了因文化差異而造成的損失?？鐕就卣购Ｍ馐袌?,這就必然要解決好文化差異帶來的一些摩擦和沖問題,如若不能正確理解并順利解決這些矛盾,必然使跨國公司的經(jīng)營和發(fā)展受到極大的障礙。比如在管理本土員工時(shí),因?yàn)槲幕町悤?huì)極大地打擊到員工積極性,引起對工作的抵觸情緒;又比如,跨國公司會(huì)定期不定期于政府部門進(jìn)行公關(guān)活動(dòng)時(shí),由于各國之間的文化存在著差異,所以這會(huì)使公司的社會(huì)關(guān)系不能夠正常的進(jìn)行,而且甚至?xí)镜膽?zhàn)略戰(zhàn)局造成影響。但是,我們?nèi)绻麑?shí)施本土人才戰(zhàn)略這一重大措施,就會(huì)很容易改變這種局勢,我們有很大的先天優(yōu)勢,同時(shí)在跨國公司的西方教育大背景前提下,他們都身兼兩長,所謂技多不壓身,這就很容易的與員工進(jìn)行交流溝通,對于本土的交涉效率能夠大大的提高。這樣對于充分的領(lǐng)悟我們公司的總戰(zhàn)略的同時(shí),還能夠把本土的實(shí)際情況相結(jié)合推行我們戰(zhàn)略的實(shí)施。第二,利于跨國公司更快更好的熟悉本土的經(jīng)濟(jì)法律制度以及市場情況,以便更好的拓展市場。如不實(shí)行人力資源管理的本土化,我們不能夠熟悉當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)政策,法律法規(guī)這些宏觀環(huán)境,這將大大的制約跨國公司的發(fā)展,所謂知己知彼,方能百戰(zhàn)不殆,所以本土人才的加入勢必有助于跨國公司掌握這些制度,從而能夠如魚得水,大力發(fā)展自己的優(yōu)勢。這對于提高公司的競爭運(yùn)營效率是事半功倍。第三,本土化戰(zhàn)略在一定程度上使人力資源使用成本降低。由于跨國公司是在全球范圍內(nèi)尋求資源,而在中國子公司使用本土的人力資源成本往往低于使用跨國公司的外派人員成本,這就使得跨國公司瞄準(zhǔn)了本土化的人力資源。再加上近些年中國高等教育已經(jīng)普及,大量優(yōu)秀的人力資源在人才市場自由流動(dòng),這些都為跨國公司聘用本土人員提供了有利條件。第四,降低了公司管理人員的流動(dòng),提高管理人員工作效率。所謂入鄉(xiāng)隨俗,跨國公司能夠使用當(dāng)?shù)氐膯T工,這就充分的體現(xiàn)了它對當(dāng)?shù)厥袌龅男刨?同時(shí)對當(dāng)?shù)氐娜嗣褚彩窍喈?dāng)?shù)淖鹬?這對當(dāng)?shù)厝嗣竦男闹新裣乱活w種子,為以后樹立自己的形象創(chuàng)造條件。相信在跨國公司人力資源管理本土化的進(jìn)程中,會(huì)有很多的當(dāng)?shù)厝思尤脒M(jìn)來,人才的加入會(huì)使得員工的發(fā)展更加的順暢,對于人才的渴望,可以使整個(gè)本土員工隊(duì)伍更加的穩(wěn)定。在現(xiàn)在這個(gè)人才流動(dòng)如此頻繁的市場,員工會(huì)選擇對自己更有利的職業(yè)公司去發(fā)展自己,他們希望看到希望,人員的流失不僅不能收回跨國公司對其的培訓(xùn)成本,還可能對自己樹立一個(gè)強(qiáng)大的競爭對手,這將極不利于公司的向前發(fā)展。

二、人力資源管理本土化的局限性

其實(shí),在跨國公司實(shí)施人力資源管理本土化戰(zhàn)略上雖然具有一定的優(yōu)勢,但也有一定的局限性的,主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):1．跨國公司的管理層是由多國的領(lǐng)導(dǎo)成員組成,所以在管理上面會(huì)存在很大的問題,文化的差異,以及語言之間的差異都會(huì)使得溝通間存在阻礙。2．跨國公司總部與子公司之間的控制與協(xié)調(diào)。我們想要實(shí)行人類資源管理本土化,就要有效地解決總公司對子公司的控制和諧調(diào)工作。它主要表現(xiàn)在:由于距離的限制,想要保持聯(lián)系是相當(dāng)不容易的,這樣子對于總公司跟子公司之間的管理層就會(huì)產(chǎn)生一些斷帶;由于語言和思維、文化教育和背景上存在差異,使得溝通協(xié)調(diào)存在很大的問題。3．跨國公司是由兩個(gè)或多個(gè)國家的員工共同組建的企業(yè),很難形成共同的企業(yè)文化,企業(yè)缺少長久的凝聚力。4．實(shí)施人力資源管理本土化,一般多數(shù)跨國企業(yè)是由總公司高層管理者做出巨大的戰(zhàn)略決策,但是本土主管則主要負(fù)責(zé)日常營運(yùn)管理,這樣使得企業(yè)的管理風(fēng)格、企業(yè)文化難以滲透。高層管理者不能夠理解,也不能夠了解最真實(shí)的市場,所以,這對人力資源管理本土化進(jìn)程造成障礙。5．在跨國公司里本土人員的薪酬和職業(yè)前景有限。首先在薪酬方面,如果跨國公司不能夠平整對待,當(dāng)同一職位既有外派人員又有本土員工擔(dān)任時(shí),工資方面存在著差異,會(huì)使得二者不能夠和平相處,當(dāng)這種不滿情緒達(dá)到飽和程度,這不僅會(huì)大大的打消員工的積極性,還對在管理方面造成很大問題,可想而知,本土化進(jìn)程將大大受阻。在職業(yè)前景方面,由于本土人員缺乏與國際交流的機(jī)會(huì),其發(fā)展就會(huì)被限制在本國以內(nèi),這樣本國經(jīng)理最多只能升到子公司的最高職位．反而會(huì)士氣大跌,也阻礙其下屬的晉升,導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)不和諧。綜上所述,跨國公司要想獲得長久發(fā)展,必須實(shí)現(xiàn)人力資源管理本土化。本土化可以減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對境外資本的危機(jī)和抵觸,本土化銜接了跨國公司與東道國雙方的利益,也因此成為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的核心舉措。

三、人力資源管理本土化的優(yōu)化舉措

篇10

一、不同階段手段各異

國外學(xué)者就這一問題作了大量的。90年代以后，維農(nóng)的跨國產(chǎn)品周期得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認(rèn)為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國際產(chǎn)品周期可以劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他們還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段-全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的：

1、國內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向

產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場范圍內(nèi)進(jìn)行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪問，基本不使用外派人員。

2、國際化階段-市場導(dǎo)向

由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開拓國際市場成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時(shí)由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

3、多國經(jīng)營階段-價(jià)格導(dǎo)向

此時(shí)產(chǎn)品市場的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格低廉的國家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性在下降。價(jià)格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現(xiàn)管理本土化的，但并不是說沒必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。

4、全球經(jīng)營階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌龅钠煤吞囟ㄒ??！八枷肴蚧袆?dòng)本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營將同時(shí)在生產(chǎn)、市場和價(jià)格等多個(gè)角度進(jìn)行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私狻?/p>

與此同時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)的環(huán)境。這時(shí)，跨國公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球?yàn)閷?dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。

在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經(jīng)營階段與國際人力資源管理的關(guān)系。

Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來，從而給我們理解跨國公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個(gè)很好的視角。

二、人員配置的幾種模式

在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

1、第一種模式，母國化。

這一模式的特點(diǎn)是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔(dān)任分公司的總經(jīng)理或總師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

2、第二種模式，本土化。

這一模式的特點(diǎn)是任用東道國的人員管理當(dāng)?shù)氐墓?，以?dāng)?shù)乩鏋榍疤?，開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。

3、第三種模式，全球化。

人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導(dǎo)思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用資源、財(cái)政資源和技術(shù)，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時(shí)相應(yīng)地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

一般來說，跨國公司會(huì)根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數(shù)跨國公司所處的階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕救藛T配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。

不論是實(shí)行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點(diǎn)。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當(dāng)前的國際經(jīng)營背景下化解其缺點(diǎn)，同時(shí)又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。

三、目前階段及人員配置特征

目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于第III階段，即多國經(jīng)營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實(shí)上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經(jīng)營階段的需要，也和東道國的市場環(huán)境及氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

1、從母國角度看，來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。

美國跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個(gè)極端之間。

美國公司國外分支機(jī)構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國人員擔(dān)任，在所考察的44家中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業(yè)達(dá)到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達(dá)78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機(jī)構(gòu)高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

2、從東道國角度看，設(shè)在發(fā)達(dá)國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在家和地區(qū)的分部。

在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個(gè)國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，東道國人員擔(dān)任跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達(dá)85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達(dá)到61.5%.還表明，跨國公司設(shè)在亞洲的分支機(jī)構(gòu)雇傭母國人員的比例最高，設(shè)在拉丁美洲和南美洲國家的分支機(jī)構(gòu)其次，而設(shè)在歐洲和美國的分支機(jī)構(gòu)在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

3、從發(fā)展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。

世界上的跨國企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別?，F(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時(shí)跨國公司在跨國經(jīng)營中，對當(dāng)?shù)厥袌龅姆从诚喈?dāng)靈敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機(jī)構(gòu)，因而其經(jīng)營重點(diǎn)必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國國內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進(jìn)行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經(jīng)營的重點(diǎn)是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點(diǎn)，把全球作為一個(gè)統(tǒng)一的大市場看待，在節(jié)點(diǎn)的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點(diǎn)，從而使整個(gè)行業(yè)獲得最大利潤。處于此階段的行業(yè)一般有飛機(jī)制造業(yè)、化工、機(jī)、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國籍趨勢。

大部分全球階段的行業(yè)、如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實(shí)行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實(shí)施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國人員擔(dān)任管理職位。

4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。

一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

同一級別的職位表現(xiàn)出來的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國人員擔(dān)任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的比例為82.8%，擔(dān)任營銷總監(jiān)的比例為89.9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達(dá)到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因?yàn)槿耸鹿ぷ餍枰袷禺?dāng)?shù)氐墓陀煤鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當(dāng)?shù)厥袌鰹閷?dǎo)向的。相對于前兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識對財(cái)務(wù)職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認(rèn)為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財(cái)務(wù)總監(jiān)的本土化比例相對較低。

四、目前狀況及其啟示

1998年，國內(nèi)學(xué)者許羅丹教授等對具有代表性的地區(qū)-廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進(jìn)行了一次較大規(guī)模的調(diào)查，調(diào)查涉及技術(shù)、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺投資企業(yè)（下稱華資企業(yè)），45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，我們可以出在華跨國公司人員配置的幾個(gè)顯著特征：

1、外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對于企業(yè)建立初期呈下降趨勢，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對數(shù)量的減少。

2、中方職員擔(dān)任中高級管理職位的比例相對于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

3、專業(yè)技術(shù)人員本土化比例相對于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術(shù)人員絕對數(shù)量的減少。

4、日資在華企業(yè)嚴(yán)重依賴母國人員進(jìn)行經(jīng)營管理，美資企業(yè)則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。

在全球化的今天，中國經(jīng)濟(jì)日益與國際緊密接軌，我國企業(yè)不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經(jīng)營活動(dòng)。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業(yè)的跨國經(jīng)營還處于國際化經(jīng)營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業(yè)的國外分支機(jī)構(gòu)急需一大批既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)，既懂貿(mào)易又懂的復(fù)合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強(qiáng)和完善經(jīng)貿(mào)高等院校，增設(shè)能適應(yīng)跨國經(jīng)營的課程，提高經(jīng)貿(mào)院校畢業(yè)生的適應(yīng)能力。二是加強(qiáng)海外企業(yè)在職人員的培訓(xùn)，進(jìn)一步充實(shí)和更新他們的業(yè)務(wù)知識和外語水平，使其適應(yīng)跨國經(jīng)營的需要。

另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當(dāng)?shù)氐奈覈Ｍ饬魧W(xué)人員和國外的高人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經(jīng)營環(huán)境、了解市場需求、善于同當(dāng)?shù)卣陀嘘P(guān)部門打交道，能力較強(qiáng)。