工程總承包項(xiàng)目管理范文

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篇1

過去我國(guó)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式：

我國(guó)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式即“設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造”模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。從業(yè)主方的視角而言，優(yōu)缺點(diǎn)如下：

1.優(yōu)點(diǎn)

⑴ 由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟各方對(duì)于關(guān)程序熟悉；

⑵ 業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變更；

⑶ 可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；

⑷ 可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.缺點(diǎn)

⑴ 項(xiàng)目設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜

⑵ 管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；

⑶ 對(duì)工程總投資不易控制，特別再設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性”考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；

⑷ 出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

工程總承包（EPC）項(xiàng)目管理的特殊性

⑴ 承包商通常都在項(xiàng)目的立項(xiàng)之前就介入，為業(yè)主做目標(biāo)設(shè)計(jì)、可行性研究等。它的優(yōu)點(diǎn)在于：①盡早與業(yè)主建立良好的關(guān)系；②前期介入可以更好地理解業(yè)主的目標(biāo)和意圖，使工程的投標(biāo)和報(bào)價(jià)更為科學(xué)和符合業(yè)主的要求，更容易中標(biāo)；③熟悉工程環(huán)境、項(xiàng)目的立項(xiàng)過程和依據(jù)，減少風(fēng)險(xiǎn)。

⑵ 承包商應(yīng)關(guān)注業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的需求和項(xiàng)目的根本目的，項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)(項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng))，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目融資、工藝方案的設(shè)計(jì)和優(yōu)化。業(yè)主對(duì)施工方法和施工階段的管理的關(guān)注在減低。

⑶ 總承包項(xiàng)目中，業(yè)主僅提出業(yè)主要求，主要針對(duì)工程要達(dá)到的目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、總工期等。對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程，業(yè)主僅做總體的、宏觀的、有限度的控制，給承包商以充分的自由完成項(xiàng)目。最大限度地發(fā)揮自己在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理方面的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。

⑷ 承包商的責(zé)任體系是完備的。設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)之間和各專業(yè)工程之間的責(zé)任盲區(qū)不再存在。承包商對(duì)設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)和運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的。

工程總承包項(xiàng)目的運(yùn)作過程

1. 工程招標(biāo)

總承包項(xiàng)目的具體運(yùn)作過程：業(yè)主提出招標(biāo)文件承包商提出投標(biāo)文件商簽合同承包商設(shè)計(jì)承包商施工和采購(gòu)計(jì)劃工程施工和供應(yīng)、調(diào)試竣工交付。

業(yè)主在項(xiàng)目立項(xiàng)后委托招標(biāo)公司按照項(xiàng)目任務(wù)書起草招標(biāo)文件。在招標(biāo)文件中，有合同條件、業(yè)主要求（所有有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、性能和試驗(yàn)）和投標(biāo)書格式等文件。業(yè)主要求作為合同文件組成部分，在工程的實(shí)施過程中有特殊的作用，使承包商報(bào)價(jià)和工程實(shí)施最重要的依據(jù)。

招標(biāo)階段要特別控制質(zhì)量?？刂颇繕?biāo)有招標(biāo)程序合法；價(jià)格合理低價(jià)；合同完善無歧義；中標(biāo)、合同、結(jié)算價(jià)格基本一致。采用的主要方法有責(zé)任分配矩陣；排列圖；抽樣調(diào)查統(tǒng)計(jì)；流程圖。主要措施有嚴(yán)格執(zhí)行法定程序；建設(shè)市場(chǎng)信息庫(kù)并充分利用公共信息平臺(tái)；采取事前預(yù)測(cè)、事中檢查、糾正，事后總結(jié)、評(píng)價(jià)；招標(biāo)文件系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)、邏輯合理，避免投訴。

2. 投標(biāo)文件和報(bào)價(jià)

承包商的投標(biāo)文件可能包括投標(biāo)函、工程總體范圍的描述、項(xiàng)目的總體管理組織計(jì)劃、工程估價(jià)文件、承包人建議書等。投標(biāo)文件和報(bào)價(jià)是在對(duì)合同條件、業(yè)主要求和業(yè)主提交的其他文件的分析、理解，對(duì)環(huán)境作詳細(xì)調(diào)查，向分包商、設(shè)備和材料的供應(yīng)商詢價(jià)的基礎(chǔ)上，結(jié)合承包商的工程經(jīng)驗(yàn)作出的。

3. 設(shè)計(jì)和計(jì)劃過程

在業(yè)主確定承包商中標(biāo)，簽訂合同后，承包商在按照合同條件和業(yè)主要求進(jìn)行方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)（施工圖設(shè)計(jì)），并作相應(yīng)的施工和供應(yīng)計(jì)劃。承包商每一步設(shè)計(jì)和計(jì)劃的結(jié)果以及相關(guān)的“承包商文件”都須經(jīng)業(yè)主審查批準(zhǔn)。與承包商文件相關(guān)的工程在業(yè)主的審核期滿前不能開工。

4. 合同文件的履行

承包商按照合同條件、業(yè)主批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和承包商文件要求進(jìn)行工程的供應(yīng)和施工，為業(yè)主培訓(xùn)操作人員，完成承包商的合同責(zé)任。

工程總承包項(xiàng)目管理體系

1. 工程總承包項(xiàng)目管理應(yīng)有的目標(biāo)體系

總承包項(xiàng)目與專業(yè)工程承包的項(xiàng)目管理有不同的項(xiàng)目目標(biāo)。它的目標(biāo)體系必須體現(xiàn)工程項(xiàng)目全生命期的、集成化的、符合環(huán)境和歷史的要求。

⑴ 質(zhì)量目標(biāo)

不僅僅追求材料、設(shè)備、各分部工程質(zhì)量，而且追求工作質(zhì)量、工程質(zhì)量、最終整體功能、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性。

⑵ 費(fèi)用目標(biāo)

不僅降低建造費(fèi)用（或建設(shè)總投資），而且追求運(yùn)行（服務(wù)）和維護(hù)成本低，進(jìn)行全生命期費(fèi)用的優(yōu)化。

⑶ 時(shí)間目標(biāo)

不僅包括建設(shè)期、投資回收期、維修或更新改造的周期等全壽命周期，還要為業(yè)主考慮工程的設(shè)計(jì)壽命、經(jīng)濟(jì)服務(wù)壽命，還應(yīng)考慮業(yè)主的工程項(xiàng)目的最終產(chǎn)品有更大的市場(chǎng)價(jià)值。

⑷ 各方面滿意

總承包商為業(yè)主做項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工和供應(yīng)，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。項(xiàng)目的成功必須體現(xiàn)項(xiàng)目相關(guān)者各方面滿意。

2. 總承包項(xiàng)目管理的管理理論和方法體系

⑴ 傳統(tǒng)的項(xiàng)目三大控制理論以及相關(guān)的方法，仍是最基本的方法。但總承包項(xiàng)目管理的目標(biāo)和責(zé)任要求項(xiàng)目的計(jì)劃和控制方法更為完善，包括更大的系統(tǒng)范圍，更好的協(xié)調(diào)性。而且在總承包項(xiàng)目管理中應(yīng)賦予新的管理內(nèi)容，如全生命期費(fèi)用優(yōu)化方法、全生命期評(píng)價(jià)方法等。

⑵ 項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)、溝通和合同管理方法，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目組織文化建設(shè)、構(gòu)建參加者之間的伙伴關(guān)系等，這些形成了項(xiàng)目獨(dú)特的組織行為理論。

⑶ 工程項(xiàng)目集成化管理的理論和方法 總承包項(xiàng)目管理必須構(gòu)造更大范圍的集成化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，充分利用一體化、集成化，使各個(gè)管理職能之間無障礙溝通?？偝邪瘫仨毘浞掷矛F(xiàn)代通訊技術(shù)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的項(xiàng)目管理。

總承包合同中承包商的主要風(fēng)險(xiǎn)

1. 工程總承包在項(xiàng)目的運(yùn)作程序上存在矛盾

總承包合同通常都是總價(jià)合同，總承包商承擔(dān)工作量和報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)?？偝邪淘谕稑?biāo)報(bào)價(jià)時(shí)工作量和質(zhì)量的細(xì)節(jié)是不確定的。合同簽訂后才有方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)和施工計(jì)劃，但這些必須經(jīng)過業(yè)主的批準(zhǔn)才能進(jìn)一步實(shí)施。如果最終完成的工程范圍沒有超過原先提出的業(yè)主要求；或者修改后工程的功能沒有變化，那末這些變化將不作為工程變更。這是總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

2. 承包商對(duì)業(yè)主要求的理解負(fù)責(zé)

合同規(guī)定，承包商應(yīng)被視為在基準(zhǔn)日期前已仔細(xì)審查了業(yè)主要求。承包商應(yīng)負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)，并且在除業(yè)主應(yīng)負(fù)責(zé)的部分外對(duì)業(yè)主要求（包括設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算）的正確性負(fù)責(zé)。

3. 總承包商承擔(dān)了幾乎全部工作量和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

總承包合同通常采用總價(jià)合同形式，除了業(yè)主要求和工程有重大變更，一般不允許調(diào)整合同價(jià)格。

EPC總承包合同還規(guī)定：

⑴ 對(duì)不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，除合同另有說明外，合同價(jià)格對(duì)任何未預(yù)見到的困難和費(fèi)用不予調(diào)整。

⑵ 索賠和工程范圍的不確定性

① 工作量和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的不確定性 承包商在總承包合同中對(duì)工作量以及質(zhì)量的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)有：A)由于投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)尚沒有設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)深度不夠所造成的工程量項(xiàng)目遺漏和計(jì)算誤差，包括對(duì)業(yè)主要求理解的錯(cuò)誤導(dǎo)致的工程范圍不確定造成的損失；B）報(bào)價(jià)計(jì)算錯(cuò)誤；C)對(duì)業(yè)主所要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)理解錯(cuò)誤，由質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

② 對(duì)供應(yīng)商的選擇問題 承包商在簽訂合同前按照業(yè)主要求分析材料和設(shè)備的需求，在向供應(yīng)商詢價(jià)后提出報(bào)價(jià)。在簽訂總承包合同后才能正式簽訂采購(gòu)合同。這會(huì)導(dǎo)致承包商在材料和生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)方面的數(shù)量、質(zhì)量和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

③ 變更范圍問題 通?？偝邪贤?guī)定，變更是經(jīng)業(yè)主指示或批準(zhǔn)的、對(duì)業(yè)主要求或工程所做的變更。

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關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；項(xiàng)目管理

Abstract: EPC contractor in project management, especially large, complex project management, must implement the whole project management concept, coordinate relationships, in mutual influence the goal of the project and plan to balance, comprehensive all aspects of management, guarantee the success of the project, meet or exceed the relevant party needs and expectations.

Keywords: EPC; Engineering contracting; Project management

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1 項(xiàng)目管理的主要關(guān)系

1. 1 設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間相互獨(dú)立的關(guān)系

工程總承包設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者之間的管理內(nèi)容、控制流程、組織機(jī)構(gòu)是相互獨(dú)立的。

1.1.1設(shè)計(jì)

在EPC 工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程中，工程設(shè)計(jì)是項(xiàng)目策劃的開始，是工程進(jìn)行設(shè)備材料采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計(jì)是工程成本控制的重點(diǎn)階段，設(shè)計(jì)費(fèi)雖只占工程全部投資費(fèi)用的1.5%～3.0%，但對(duì)投資的影響程度卻高達(dá)70%以上，成功的設(shè)計(jì)可以大幅度降低工程直接費(fèi)用和管理費(fèi)用。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)根據(jù)合同規(guī)定的項(xiàng)目范圍，由相關(guān)專業(yè)組成。在項(xiàng)目開工之前，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目合同對(duì)進(jìn)度的要求，組織制訂項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃；設(shè)計(jì)經(jīng)理根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)各專業(yè)設(shè)計(jì)工作進(jìn)行詳細(xì)分析和統(tǒng)籌安排，組織編制設(shè)計(jì)計(jì)劃和費(fèi)用控制總計(jì)劃。

1.1.2 采購(gòu)

EPC 工程總承包采購(gòu)管理包括分包方和供應(yīng)商選擇、合同管理及合同收尾。采購(gòu)過程包括：制訂采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)管理等環(huán)節(jié)。采購(gòu)在工程的實(shí)施過程中起著承前啟后的作用，并且是創(chuàng)造工程利潤(rùn)的一個(gè)環(huán)節(jié)。

項(xiàng)目采購(gòu)工作要保證按項(xiàng)目的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間要求，以合理的價(jià)格和恰當(dāng)?shù)墓?yīng)來源，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)。采購(gòu)過程實(shí)行制度化和程序化，嚴(yán)格授權(quán)、報(bào)價(jià)審批制度。采購(gòu)招標(biāo)技術(shù)評(píng)價(jià)、商務(wù)評(píng)價(jià)獨(dú)立進(jìn)行。

1.1.3 施工

施工是項(xiàng)目管理的重要部分，是項(xiàng)目成功的重要因素。施工管理劃分為五個(gè)階段：項(xiàng)目初始階段 ( 施工前期階段) 、工程設(shè)計(jì)階段( 施工準(zhǔn)備階段) 、現(xiàn)場(chǎng)施工階段、單機(jī)試車和中交階段、考核驗(yàn)收階段。施工管理是為實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用四大控制目標(biāo)的完成。

現(xiàn)場(chǎng)施工管理可以根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和規(guī)模確定管理相應(yīng)機(jī)構(gòu)。對(duì)于大型項(xiàng)目，現(xiàn)場(chǎng)施工管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)計(jì)組、采購(gòu)組、施工組、控制組和財(cái)務(wù)組，直屬項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

1.2 設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間相互依存的關(guān)系

EPC 總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工階段既相對(duì)獨(dú)立，又相互交叉，是相互配合的有機(jī)整體。正確處理設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工之間的關(guān)系是項(xiàng)目成敗的非常重要的工作。在三者關(guān)系中，設(shè)計(jì)工作在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中起主導(dǎo)作用。設(shè)計(jì)管理要考慮有利于采購(gòu)、施工全過程的項(xiàng)目管理，良好的設(shè)計(jì)和配合，是實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)三大目標(biāo)的前提和保障。

1.2.1設(shè)計(jì)與采購(gòu)

采購(gòu)階段是項(xiàng)目成本控制的實(shí)現(xiàn)階段，采購(gòu)應(yīng)與設(shè)計(jì)緊密結(jié)合，找出工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)及關(guān)注點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的有效控制。

1) 設(shè)計(jì)為采購(gòu)定義工程的技術(shù)要求和范圍，采購(gòu)對(duì)象的評(píng)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)采購(gòu)合同的技術(shù)規(guī)格書予以確認(rèn)。

2) 采購(gòu)向設(shè)計(jì)提供選定供應(yīng)商的設(shè)備技術(shù)資料，并跟蹤設(shè)計(jì)中提出的資料是否完整，保證設(shè)計(jì)順利進(jìn)行。

1.2.2 設(shè)計(jì)與施工

在工程施工之前，根據(jù)工程總進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)展情況，要及時(shí)組織設(shè)計(jì)會(huì)審、設(shè)計(jì)交底和施工性審查，并針對(duì)提出的問題及時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)修改，避免在施工過程中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致材料浪費(fèi)、大量返工，甚至是影響到工期。

施工是一個(gè)系統(tǒng)工程，過程中必定會(huì)牽涉到各個(gè)不同專業(yè)。施工實(shí)施階段，對(duì)施工、開車中提出的設(shè)計(jì)問題及變更，設(shè)計(jì)人員能否及時(shí)進(jìn)行處理、能否及時(shí)派設(shè)計(jì)代表進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)施工進(jìn)度的持續(xù)進(jìn)行和施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，有著舉足輕重的影響。在施工過程中出現(xiàn)的變更往往要涉及費(fèi)用，施工和設(shè)計(jì)要緊密配合及時(shí)計(jì)算變更工程量和費(fèi)用，由監(jiān)理和業(yè)主簽認(rèn)，作為與業(yè)主和分包商進(jìn)行工程結(jié)算的依據(jù)。

1.2.3采購(gòu)與施工

施工過程控制與采購(gòu)招標(biāo)確定的施工分包商和供應(yīng)商密不可分，分包商和供應(yīng)商的服務(wù)能力，是施工過程進(jìn)度、質(zhì)量、安全和費(fèi)用控制的重要保證。采購(gòu)要嚴(yán)格按程序，在資質(zhì)合格、業(yè)績(jī)優(yōu)良、報(bào)價(jià)合理?xiàng)l件選擇合格分包商和供應(yīng)商。

施工要根據(jù)總體進(jìn)度計(jì)劃和施工進(jìn)度情況安排分包商和供應(yīng)商設(shè)備進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間，并提供進(jìn)場(chǎng)相應(yīng)條件；采購(gòu)要根據(jù)施工的進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)分包商和設(shè)備進(jìn)場(chǎng)；在安裝調(diào)試階段，采購(gòu)要及時(shí)組織設(shè)備供應(yīng)商參與調(diào)試和驗(yàn)收。施工要熟悉采購(gòu)的分包和設(shè)備合同，參與投資控制，對(duì)實(shí)施過程中合同相關(guān)方提出的修改或調(diào)整方案，執(zhí)行嚴(yán)格的會(huì)簽制度，對(duì)實(shí)施的增減工程量進(jìn)行嚴(yán)格計(jì)量，并及時(shí)將工程量轉(zhuǎn)化為費(fèi)用。

1.3設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互關(guān)系的重要性

正確處理設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工三者之間的關(guān)系是工程總承包項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵因素之一。設(shè)計(jì)部門要有為總承包項(xiàng)目的服務(wù)理念，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)單位承擔(dān)總承包項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)，為項(xiàng)目順利實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；采購(gòu)部門應(yīng)該具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)作機(jī)制及采購(gòu)流程管理，確保分包商選擇符合要求，采購(gòu)的各種設(shè)備在時(shí)間上滿足工期的要求，在質(zhì)量上滿足設(shè)計(jì)圖紙的要求；現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部在施工過程中要履行好管理職責(zé)，設(shè)計(jì)和采購(gòu)部門要積極配合，為項(xiàng)目成功實(shí)施共同努力。

1.4安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用之間的關(guān)系

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傳統(tǒng)上，大部分業(yè)主采取臨時(shí)組建的且缺乏工程項(xiàng)目實(shí)施階段全過程系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)的指揮班子組織工程建設(shè)。以實(shí)施階段招投標(biāo)選擇不同承包商，并分階段，實(shí)行豆腐塊式的組織、協(xié)調(diào)、銜接、管理，導(dǎo)致單項(xiàng)工程多、實(shí)施階段多，以及相互之間的作業(yè)關(guān)系、銜接關(guān)系、預(yù)留關(guān)系、程序關(guān)系、生產(chǎn)工藝關(guān)系復(fù)雜的工程，不可避免將招致“投資增加、竣工日期延長(zhǎng)”的風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段合理交叉，是體現(xiàn)工程總承包項(xiàng)目管理的優(yōu)越性之一，工程總承包商在建設(shè)管理中，利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，使用成熟的先進(jìn)技術(shù)，通過提供完整的設(shè)計(jì)，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各個(gè)環(huán)節(jié)深度結(jié)合，可以大大縮短建設(shè)周期，降低工程造價(jià)，為業(yè)主和總承包企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。工程總承包能有效地克服和彌補(bǔ)業(yè)主在項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)上的不足;能克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)上的脫節(jié)，有利于方案整體優(yōu)化;有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度上的合理交叉;有利于對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的綜合控制，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

2工程總承包項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)管理要點(diǎn)

勘察設(shè)計(jì)是工程總承包的龍頭，工程總承包能否使項(xiàng)目功能最優(yōu)、能否有效控制投資、能否順利實(shí)施，關(guān)鍵在于勘察設(shè)計(jì)。

1)重視設(shè)計(jì)方案的可實(shí)施性。

重視施工過渡方案，重點(diǎn)關(guān)注和既有鐵路、繁忙公道路有干擾的橋涵設(shè)計(jì)方案、既有線接軌過渡方案、軟土地基加固處理方案等是否可實(shí)施;鄰近既有鐵路相關(guān)結(jié)構(gòu)物設(shè)計(jì)方案的選擇，要考慮施工時(shí)對(duì)既有鐵路干擾的因素，盡量減少施工干擾，避免或減少工程施工對(duì)既有鐵路運(yùn)營(yíng)的影響，以規(guī)避安全、工期、質(zhì)量、費(fèi)用等風(fēng)險(xiǎn)。提高設(shè)計(jì)方案可實(shí)施性案例:某鐵路專用線自既有鐵路車站引出跨越開發(fā)區(qū)疏港路，疏港路為雙向六車道，設(shè)有中央隔離帶，該路交通繁忙。既有鐵路采用2-20m簡(jiǎn)支梁跨越疏港路，橋上有

3股道，中央隔離帶上設(shè)置橋墩。本線可行性研究跨疏港路采用2-20m框構(gòu)，本線與既有鐵路線間距是5m。定測(cè)前我們發(fā)現(xiàn)疏港路交通繁忙，如采用框構(gòu)勢(shì)必要斷道施工，施工過渡難以實(shí)現(xiàn)，即使勉強(qiáng)實(shí)施，交通干擾費(fèi)用也很可觀。通過與有關(guān)專業(yè)人員溝通，建議適當(dāng)增加線間距，改成2孔梁式橋方案，橋墩設(shè)在中央分隔帶，修改后橋梁施工對(duì)道路行車干擾大大降低。另外既有鐵路是電氣化鐵路，硬橫跨接觸網(wǎng)是三線共用的整體結(jié)構(gòu)，橋墩上設(shè)置了硬橫跨接觸網(wǎng)支柱。原來的框構(gòu)方案5m線間距接觸網(wǎng)支柱勢(shì)必侵入限界，硬橫跨接觸網(wǎng)將被拆除，對(duì)整個(gè)既有線行車影響很大。優(yōu)化后的方案線間距加大至9m多，硬橫跨接觸網(wǎng)不受影響。

2)檢查督促各專業(yè)設(shè)計(jì)的邊界條件是否穩(wěn)定

專業(yè)之間是否充分配合，注重設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，減少差錯(cuò)漏碰，確保設(shè)計(jì)深細(xì)度。線路、站場(chǎng)專業(yè)牽頭，相關(guān)專業(yè)應(yīng)積極、主動(dòng)與地方有關(guān)部門溝通，配合業(yè)主簽訂立交、道路改移、拆遷等重大協(xié)議，及早穩(wěn)定設(shè)計(jì)邊界條件。因客觀原因無法簽訂協(xié)議時(shí)，應(yīng)詳細(xì)了解對(duì)方需求及建議意見，并納入勘察設(shè)計(jì)輸入資料。對(duì)難以確定的邊界條件，在與業(yè)主簽訂總承包合同時(shí)要采用相應(yīng)的對(duì)策，規(guī)避或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

3)勘察資料收集齊全，保證設(shè)計(jì)文件質(zhì)量。

對(duì)于三電和地下管線，電力、通信、信號(hào)、給排水等專業(yè)應(yīng)到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查和收集本專業(yè)資料，提出測(cè)量或物探要求，必要時(shí)通過挖探掌握地下管線情況，確保三電和地下管線資料完整、準(zhǔn)確。選擇交叉跨越保護(hù)或改移方案時(shí)相關(guān)設(shè)計(jì)專業(yè)要充分征求主管部門的意見，簽訂書面協(xié)議或紀(jì)要，穩(wěn)定保護(hù)、拆改數(shù)量或費(fèi)用，避免設(shè)計(jì)遺漏或拆改方案缺陷。

4)充分把握項(xiàng)目特點(diǎn)和業(yè)主需求

在滿足國(guó)家、行業(yè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的情況下，靈活運(yùn)用相關(guān)規(guī)程規(guī)范，合理確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，選擇適宜的技術(shù)方案和工程措施，合理確定投資規(guī)模，積極主動(dòng)為業(yè)主提供高質(zhì)量服務(wù)，贏得業(yè)主的信任。同時(shí)積極協(xié)調(diào)業(yè)主與相關(guān)方意見，考慮鐵路局、地方政府等相關(guān)方需求，穩(wěn)定邊界條件，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

3工程總承包項(xiàng)目施工質(zhì)量管理要點(diǎn)

編制施工質(zhì)量管理實(shí)施計(jì)劃:明確管理工作的目標(biāo)、內(nèi)容、方法、責(zé)任人，確定重點(diǎn)工程、關(guān)鍵工序及質(zhì)量檢查頻率，辨識(shí)項(xiàng)目質(zhì)量控制點(diǎn)，采取有效措施控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。組織管理人員熟悉工程總承包合同、施工分包合同，熟悉合同條款中質(zhì)量管理有關(guān)方法和程序;熟悉設(shè)計(jì)圖紙、理解設(shè)計(jì)意圖。組織進(jìn)行崗前質(zhì)量管理培訓(xùn)，學(xué)習(xí)國(guó)家及地方相關(guān)規(guī)定、施工技術(shù)指南、操作規(guī)程、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)規(guī)程等內(nèi)容。檢查分包單位的質(zhì)量管理培訓(xùn)情況。編寫指導(dǎo)性施工組織設(shè)計(jì)，配合業(yè)主與政府相關(guān)部門、鐵路局辦理項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督、開工許可等手續(xù);與業(yè)主和監(jiān)理單位共同確定驗(yàn)收程序，確定項(xiàng)目檢驗(yàn)批、分項(xiàng)工程、分部工程、單位工程的劃分，質(zhì)量驗(yàn)收用表格式等。審查分包單位的施工組織設(shè)計(jì)和開工報(bào)告。審查分包單位的施工質(zhì)量管理制度，并監(jiān)督檢查其落實(shí)情況;審核施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)施工方案中的質(zhì)量措施。審查分包單位管理人員、特種作業(yè)人員的資格;檢查分包單位進(jìn)場(chǎng)主要施工機(jī)具、設(shè)備的種類、數(shù)量及檢驗(yàn)證書的合規(guī)性和時(shí)效性。檢查分包單位進(jìn)場(chǎng)的材料質(zhì)量。檢查工程實(shí)體質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，及時(shí)向分包單位發(fā)送整改通知單，要求分包單位分析原因，進(jìn)行整改，并采取糾正預(yù)防措施。利用設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題案例:某光伏發(fā)電項(xiàng)目B逆變器室位于軟土地基上，地基承載力約90kPa，房屋基礎(chǔ)為鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)混凝土施工完成后發(fā)現(xiàn)放線錯(cuò)誤，需要向南側(cè)移動(dòng)2m。我們?cè)诶匈|(zhì)量檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)分包單位在沒有拿到變更設(shè)計(jì)圖紙的情況下自行在南側(cè)將基礎(chǔ)接長(zhǎng)了2m。當(dāng)時(shí)我們馬上意識(shí)到分包單位可能想當(dāng)然施工，新老基礎(chǔ)之間鋼筋可能沒有連(焊)接。馬上打電話詢問分包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人說接長(zhǎng)基礎(chǔ)鋼筋比照原來的基礎(chǔ)鋼筋布置，新老鋼筋沒有連(焊)接。我們向分包單位提出首先必須嚴(yán)格按變更設(shè)計(jì)圖紙施工，并向其說明新老基礎(chǔ)之間鋼筋沒有連(焊)接，不能形成整體受力，以后地基變形新老基礎(chǔ)勢(shì)必開裂，對(duì)整個(gè)結(jié)構(gòu)安全帶來隱患。由于我們發(fā)現(xiàn)及時(shí)，分包單位及時(shí)返工，問題得到了解決，保證了工程質(zhì)量。

4工程總承包項(xiàng)目施工安全管理要點(diǎn)

篇4

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；工程項(xiàng)目管理；效用理論

前言

EPC總承包的工程項(xiàng)目一般具有建設(shè)周期長(zhǎng)、工程技術(shù)復(fù)雜、工程投資大、不確定因素眾多等特點(diǎn)，這給總承包商進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等管理與控制帶來了很大難度和眾多風(fēng)險(xiǎn)。因此，有必要從總承包商項(xiàng)目管理的各個(gè)方面入手，深入研究工程EPC總承包管理理論與方法，以期為EPC項(xiàng)目管理提供科學(xué)的理論方法和先進(jìn)的管理模式。

1.發(fā)展工程項(xiàng)目總承包的意義

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的自由化以及改革開放的不斷深入，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)――招投標(biāo)――施工模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前工程和社會(huì)發(fā)展的需要，因此，抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，在我國(guó)積極推行工程總承包，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

（1）是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，整頓和規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施。

（2）是勘測(cè)、設(shè)計(jì)、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包或管理方式接軌的必然要求。

（3）是我國(guó)項(xiàng)目管理行業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論的重要途徑，是與國(guó)際管理模式接軌的必然趨勢(shì)。

（4）是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、減少工程造價(jià)、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

（5）能培養(yǎng)更多高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。項(xiàng)目管理人員要?jiǎng)偃喂ぷ?，不但要有較高的專業(yè)水平和獨(dú)立思考、分析和解決問題的能力，而且要有廣闊的知識(shí)面和開闊的視野。工程總承包無疑為培養(yǎng)和造就這方面的高素質(zhì)人才提供了廣闊的舞臺(tái)，創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)，因此能促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的傳承和人才的塑造[1]。

2. EPC總承包項(xiàng)目各階段的項(xiàng)目?jī)?yōu)化管理

2.1設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目?jī)?yōu)化管理

傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式下，設(shè)計(jì)和施工是先后由不同單位完成的，在設(shè)計(jì)單位完成設(shè)計(jì)任務(wù)以后，業(yè)主平行分包，將項(xiàng)目施工承包給不同的施工承包商，施工承包商又把項(xiàng)目分包給各施工承包商。而在EPC總承包模式下，業(yè)主將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全權(quán)委托給總承包商，并委托業(yè)主咨詢機(jī)構(gòu)及業(yè)主代表與總承包商進(jìn)行監(jiān)督、交流和協(xié)調(diào)。總承包商一般由設(shè)計(jì)實(shí)力雄厚、有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位或咨詢公司承擔(dān)，設(shè)計(jì)任務(wù)一般由總承包商內(nèi)部的設(shè)計(jì)隊(duì)伍完成而不對(duì)外分包?？偝邪淘谥苯映袚?dān)設(shè)計(jì)和部分主材的采購(gòu)任務(wù)之外，把項(xiàng)目的建筑施工、設(shè)備制造、設(shè)備安裝集成調(diào)試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應(yīng)外，其他材料、設(shè)備可獨(dú)立采購(gòu)。此外，EPC總承包商設(shè)置監(jiān)理工程師或委托監(jiān)理公司對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行全過程監(jiān)督，監(jiān)理工程師對(duì)總承包商負(fù)責(zé)。

設(shè)計(jì)階段EPC總承包具有以下優(yōu)勢(shì)：

1）有利于對(duì)項(xiàng)目投資的有效控制：采用EPC建設(shè)模式，設(shè)計(jì)和施工為同一經(jīng)濟(jì)利益體，強(qiáng)化了設(shè)計(jì)單位的責(zé)任，使設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)變觀念，最大限度地發(fā)揮主動(dòng)性，提高設(shè)計(jì)效率和效益，設(shè)計(jì)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

2）可以轉(zhuǎn)移建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)主通過工程總承包合同的方式，可以使技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)由總承包商承擔(dān)；政策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)也能得到部分轉(zhuǎn)移，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的目的[2]。

3）有利于簡(jiǎn)化合同關(guān)系，明確責(zé)任目標(biāo)：EPC總承包模式由一個(gè)總承包商將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工統(tǒng)一起來，采用固定總價(jià)的合同形式承包，將業(yè)主對(duì)多方的合同關(guān)系得以簡(jiǎn)化，使工程的建設(shè)責(zé)任和目標(biāo)更加明確。

2.2 EPC總承包項(xiàng)目信息集成管理

EPC項(xiàng)目信息集成是要建立一個(gè)以項(xiàng)目參建各方為用戶對(duì)象，在建設(shè)項(xiàng)目全周期過程中進(jìn)行信息的收集、儲(chǔ)存、傳輸、加工、更新和維護(hù)，以建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的，使組織內(nèi)各層次的管理者及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進(jìn)行決策實(shí)施的集成化信息平臺(tái)。

EPC項(xiàng)目信息集成模型是以工程EPC項(xiàng)目生命周期為主線，把在實(shí)際項(xiàng)目管理與控制目標(biāo)過程中來自項(xiàng)目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術(shù)信息（管理信息主要包括項(xiàng)目實(shí)施過程中合同、進(jìn)度、費(fèi)用、溝通信函等信息；技術(shù)信息包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、質(zhì)量管理信息、工程圖紙、各技術(shù)專業(yè)數(shù)據(jù)、操作和維修手冊(cè)等），分別建立大型數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行統(tǒng)一的存儲(chǔ)與管理，以保證信息的共享與及時(shí)溝通。該模型同時(shí)揭示了工程EPC項(xiàng)目信息集成管理是一個(gè)由過程集成、目標(biāo)集成、組織集成與信息集成共同組成的多維空間結(jié)構(gòu)體系。其中，組織集成是指項(xiàng)目參與各方的集成，是集成管理的主體，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的邏輯維；過程集成是指項(xiàng)目生命周期內(nèi)各階段的集成，是集成管理的對(duì)象，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的時(shí)間維；目標(biāo)集成是指水電工程EPC總承包項(xiàng)目管理與控制目標(biāo)的集成，是按照管理對(duì)象而選擇的管理方法，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的知識(shí)維；信息集成是各種知識(shí)與技術(shù)的綜合運(yùn)用，支持著組織的聯(lián)系、過程的延續(xù)與目標(biāo)的實(shí)施，是集成管理的公用共享平臺(tái)。

2.3施工進(jìn)度管理

進(jìn)度可視化仿真不僅涉及施工場(chǎng)地、環(huán)境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關(guān)系。實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的可視化的必要條件是建立一個(gè)表現(xiàn)其逼真形象的進(jìn)度面貌三維數(shù)字模型，這個(gè)模型具體反映了施工場(chǎng)地地表地形、建筑物實(shí)體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進(jìn)度實(shí)時(shí)仿真預(yù)測(cè)通過如下途徑實(shí)現(xiàn)[3]：

（1）根據(jù)當(dāng)前實(shí)際施工進(jìn)度確定仿真的初始狀態(tài)。實(shí)際施工進(jìn)度包括了實(shí)際所完成的工程量、實(shí)際完成的單位工序以及當(dāng)前的工序面安排等情況，這些情況不僅會(huì)影響后續(xù)工序的開工時(shí)間，而且可能會(huì)導(dǎo)致原有施工順序的變更。

（2）在仿真計(jì)算過程中，根據(jù)實(shí)際的施工情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整仿真施工參數(shù)。應(yīng)考慮實(shí)際施工參數(shù)與設(shè)計(jì)施工參數(shù)的偏差，如機(jī)械設(shè)備配置方案的變化，工程地質(zhì)所帶來的支護(hù)襯砌時(shí)間的變化乃至施工方案的變更等。在進(jìn)度實(shí)時(shí)仿真預(yù)測(cè)時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際變化后的施工參數(shù)進(jìn)行仿真分析。

（3）仿真的執(zhí)行可以根據(jù)進(jìn)度預(yù)測(cè)的需要從任意時(shí)刻起到任意時(shí)刻止。

通過對(duì)施工過程的實(shí)時(shí)仿真，可以預(yù)測(cè)將來工程施工的工期與進(jìn)度，根據(jù)實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)的進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對(duì)工程施工采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，以盡可能地保證計(jì)劃的施工進(jìn)度得以順利實(shí)施。在工程實(shí)際施工過程中，對(duì)實(shí)際進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素紛繁復(fù)雜，如人為因素、技術(shù)因素、材料和機(jī)械設(shè)備因素、資金因素、地質(zhì)因素、氣候因素、社會(huì)環(huán)境因素等。進(jìn)度管理人員必須對(duì)各種主客觀因素認(rèn)真進(jìn)行分析，深入現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查研究，找出引起進(jìn)度偏差的真正原因，以便采取相應(yīng)的補(bǔ)救或調(diào)整措施。

3.結(jié)語

總的來說，將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、可視化技術(shù)等先進(jìn)的方法和技術(shù)引入工程EPC項(xiàng)目管理領(lǐng)域，以施工合同中的分組工程量為紐帶、計(jì)量支付為核心、工程進(jìn)度一投資一質(zhì)量控制為目標(biāo)，研制出工程建設(shè)信息集成管理系統(tǒng)，有利于總承包商的合同管理、工程進(jìn)度管理、設(shè)計(jì)資料管理。同時(shí)EPC總承包模式下工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，有助于消除工程建設(shè)中的信息孤島，實(shí)現(xiàn)信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高工程EPC項(xiàng)目建設(shè)中總承包商的管理效率和管理水平方面發(fā)揮了積極作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]孟憲海，次仁頓珠，趙啟.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù)，2013（11）

篇5

【關(guān)鍵詞】：工業(yè)建筑；項(xiàng)目管理；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：[F287.2] 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前言

工業(yè)建筑在18世紀(jì)后期最先出現(xiàn)于英國(guó)，后來在美國(guó)以及歐洲一些國(guó)家，也興建了各種工業(yè)建筑。蘇聯(lián)在20世紀(jì)20～30年代，開始進(jìn)行大規(guī)模工業(yè)建設(shè)。中國(guó)在50年代開始大量建造各種類型的工業(yè)建筑。隨著工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展迅速，生產(chǎn)體制變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，廠房在向大型化和微型化兩極發(fā)展；同時(shí)普遍要求在使用上具有更大的靈活性，以利發(fā)展和擴(kuò)建，并便于運(yùn)輸機(jī)具的設(shè)置和改裝。工業(yè)建筑發(fā)展的趨向是：①適應(yīng)建筑工業(yè)化的要求。②適應(yīng)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)臋C(jī)械化自動(dòng)化要求。③適應(yīng)產(chǎn)品向高、精、尖方向發(fā)展的要求，對(duì)廠房的工作條件提出更高要求。④適應(yīng)生產(chǎn)向?qū)I(yè)化發(fā)展的要求。⑤適應(yīng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大的要求。為滿足工業(yè)建筑迅速發(fā)展的需求，除采用全新的設(shè)計(jì)理念外，工業(yè)建筑工程總承包方也要與時(shí)俱進(jìn)，不斷加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的管理，以求建設(shè)出高質(zhì)量的工業(yè)建筑。本文闡述了工業(yè)建筑工程總承包項(xiàng)目管理的特殊性以及工業(yè)建筑工程項(xiàng)目管理的影響因素，并就如何加強(qiáng)工業(yè)建筑工程總承包項(xiàng)目管理提出了自己的看法，以供同行參考。

工業(yè)建筑工程總承包項(xiàng)目管理的特殊性

（1）雖然業(yè)主的招標(biāo)是在項(xiàng)目的立項(xiàng)后,但承包商通常都在項(xiàng)目的立項(xiàng)之前就介入,為業(yè)主做目標(biāo)設(shè)計(jì)、可行性研究等。它的優(yōu)點(diǎn)在于: ①盡早與業(yè)主建立良好的關(guān)系；②前期介入可以更好地理解業(yè)主的目標(biāo)和意圖,使工程的投標(biāo)和報(bào)價(jià)更為科學(xué)和符合業(yè)主的要求,更容易中標(biāo)；③熟悉工程環(huán)境、項(xiàng)目的立項(xiàng)過程和依據(jù),減少風(fēng)險(xiǎn)。(2)承包商應(yīng)關(guān)注業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的需求和項(xiàng)目的根本目的,項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)(項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)) ,項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目融資、工藝方案的設(shè)計(jì)和優(yōu)化。業(yè)主對(duì)施工方法和施工階段的管理的關(guān)注在減低。(3)總承包方需要對(duì)業(yè)主所在行業(yè)有十分專業(yè)的了解，并組建一支對(duì)該行業(yè)建設(shè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)隊(duì)伍，及時(shí)了解該行業(yè)的最新發(fā)展?fàn)顩r，這樣才能有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià),才能取得高效益工程項(xiàng)目。(4)總承包項(xiàng)目中,業(yè)主僅提出業(yè)主要求,主要針對(duì)工程要達(dá)到的目標(biāo),如實(shí)現(xiàn)的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、總工期等。對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程,業(yè)主僅作總體的、宏觀的、有限度的控制,給承包商以充分的自由完成項(xiàng)目。同時(shí)承包商承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn),可以最大限度地發(fā)揮自己在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理方面的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。(5)承包商代業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)的專業(yè)施工承包相比,總承包商的項(xiàng)目管理是針對(duì)項(xiàng)目從立項(xiàng)到運(yùn)營(yíng)全生命期的。(6)承包商的責(zé)任體系是完備的。設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)之間和各專業(yè)工程之間的責(zé)任盲區(qū)不再存在。承包商對(duì)設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)和運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的。所以總承包項(xiàng)目管理是集成化的。(7)總承包商對(duì)項(xiàng)目的全生命期負(fù)責(zé),要協(xié)調(diào)各個(gè)專業(yè)工程的設(shè)計(jì)、施工和供應(yīng),必須站在比各個(gè)專業(yè)更高、更系統(tǒng)的角度分析、研究和處理項(xiàng)目問題。

2、影響工業(yè)建筑工程質(zhì)量控制的因素

根據(jù)作者對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為影響工業(yè)建筑工程質(zhì)量的因素有以下幾個(gè)方面：第一，人的因素。質(zhì)量控制的首要因素是人的因素，人的因素首先是領(lǐng)導(dǎo)者的綜合思想素質(zhì)，包括建設(shè)單位、監(jiān)理公司、施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理論水平和管理水平。每個(gè)施工人員都要有高度的責(zé)任感，要始終把工程質(zhì)量放在首位，嚴(yán)格按照施工項(xiàng)目規(guī)范施工；工程負(fù)責(zé)人員要認(rèn)真接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督和建設(shè)單位的檢查，確保施工工程質(zhì)量；第二，材料因素。建筑材料是確保工程建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵，建立質(zhì)量保證體系，建立以建筑材料和產(chǎn)品為中心的質(zhì)量責(zé)任制。隨時(shí)掌握材料造價(jià)信息，招標(biāo)優(yōu)選供貨廠家。按照合同和施工進(jìn)度的要求能及時(shí)組織材料供應(yīng)，確保正常施工。嚴(yán)格執(zhí)行材料試驗(yàn)、檢驗(yàn)程序，杜絕不合格材料進(jìn)場(chǎng)；

第三，設(shè)備因素。工程建設(shè)質(zhì)量的又一個(gè)有力保障是施工的機(jī)械化程度，機(jī)械化程度也代表了施工企業(yè)的實(shí)力水平和管理水平。建筑單位和施工企業(yè)必須綜合考慮施工設(shè)計(jì)方案、建筑技術(shù)和設(shè)備水平等因素，合理選擇機(jī)械類型和性能參數(shù)；

第四，環(huán)境因素。施工企業(yè)要充分考慮建筑工程項(xiàng)目的環(huán)境因素。環(huán)境因素對(duì)建筑工程質(zhì)量的影響具有復(fù)雜性和多變性等特點(diǎn)，有利的環(huán)境要利用好，不利的條件要考慮到，重在預(yù)防和防治，防治措施要得力有效；第五，技術(shù)因素。不管是工業(yè)建筑還是民用建筑，工程本身都是由很多環(huán)節(jié)所構(gòu)成的，在工程質(zhì)量管理上，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要足夠的技術(shù)支持，缺乏了技術(shù)做支持，工程質(zhì)量就難以保證，所以任何工程項(xiàng)目都有各自嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)具有科學(xué)性、客觀性和可操作性能特點(diǎn)；第六，安全因素。安全生產(chǎn)是建筑工程質(zhì)量有效控制的重要保證。需要制定完善的安全生產(chǎn)制度體系，認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)制度到實(shí)處，配備安全設(shè)備和安全管理員，文明施工。

加強(qiáng)工業(yè)建筑工程總承包項(xiàng)目管理

建筑物是指供人類生活、居住、學(xué)習(xí)、工作，以及從事生產(chǎn)和文化活動(dòng)的房屋。建筑物按用途可分為三類：民用建筑、工業(yè)建筑以及農(nóng)業(yè)建筑。其中工業(yè)建筑是指各類生產(chǎn)用房和為生產(chǎn)服務(wù)的附屬用房，包括單層工業(yè)廠房、多層工業(yè)廠房和層次混合的工業(yè)廠房等。

3.1、加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的質(zhì)量管理

對(duì)工程質(zhì)量加強(qiáng)管理主要從以下幾個(gè)方面入手：第一， 技術(shù)支持。工業(yè)建筑工程本身是由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的。在工程質(zhì)量管理中，每一環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)與具體實(shí)施都需要有足夠的技術(shù)支持。缺乏技術(shù)的支持，工程的質(zhì)量必將難以保證，而且各工序之間的銜接也要有相應(yīng)技術(shù)作為支撐；第二，嚴(yán)格技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。為了保障工程質(zhì)量，任何工程項(xiàng)目都有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。只有工程各環(huán)節(jié)都嚴(yán)格按照技術(shù)規(guī)范施工，才能保證工程的整體質(zhì)量；第三，檢查隱蔽工程。嚴(yán)格檢查隱蔽工程在工業(yè)與民用建筑工程施工中出現(xiàn)很多隱蔽工程，對(duì)于隱蔽工程的管理也是工程質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)之一，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有很多成熟的、科學(xué)的管理理論和方法，只有工程管理者加強(qiáng)監(jiān)督和監(jiān)理，才能有效保證隱蔽工程的質(zhì)量。

3.2、加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的進(jìn)度管理

為加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的進(jìn)度管理，第一，加強(qiáng)各方聯(lián)絡(luò)，認(rèn)真落實(shí)工程進(jìn)度。在工程進(jìn)度管理中，設(shè)計(jì)方、施工方、投資方要隨時(shí)進(jìn)行溝通與交流，各方要及時(shí)了解工程的具體進(jìn)展情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，必須馬上研究對(duì)策和解決方案，嚴(yán)格保證工程的進(jìn)度；第二，要嚴(yán)格保證建筑材料的供應(yīng)，建筑材料的供應(yīng)一旦出現(xiàn)問題，工程的進(jìn)度就必然會(huì)受到影響。因此，施工單位必須按約定將自己所負(fù)責(zé)采購(gòu)的建筑材料、機(jī)械設(shè)備及時(shí)運(yùn)送到工程現(xiàn)場(chǎng)，并及時(shí)提品合格證、使用說明書和檢測(cè)報(bào)告等，確保工程進(jìn)度不受影響；第三，投資方要按時(shí)支付工程款。工程款是確保工業(yè)與民用建筑工程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提，如果出現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)不暢，必然導(dǎo)致無法購(gòu)買建筑材料、工人罷工等現(xiàn)象，施工就難以進(jìn)行。所以，為了保證工程進(jìn)度，投資方一定要按時(shí)支付工程款。

3.3、加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的安全管理

工業(yè)建筑工程施工安全管理的目標(biāo)，主要是避免或減少一般安全事故和輕傷事故，杜絕重大、特大安全事故和傷亡事故的發(fā)生，最大限度的確保施工中勞動(dòng)者的人身和財(cái)產(chǎn)安全。根據(jù)作者多年的工作經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：第一，貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，企業(yè)必須建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制和群防群治制度，確保工程施工勞動(dòng)者的人身和財(cái)產(chǎn)安全；第二，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合各項(xiàng)目的實(shí)際加以充實(shí)，確保工程項(xiàng)目的施工安全；第三，建立適用于工程施工全過程的安全管理和控制的安全管理體系。

3.4、工業(yè)建筑工程的驗(yàn)收管理

工業(yè)建筑工程項(xiàng)目的驗(yàn)收是工程管理的最后一道工序，一般可分為分項(xiàng)工程驗(yàn)收、分部工程驗(yàn)收、單位工程驗(yàn)收等幾類。第一，分項(xiàng)工程驗(yàn)收在工業(yè)與民用建筑工程驗(yàn)收中，一般分項(xiàng)工程由施工單位組織有關(guān)人員進(jìn)行檢查驗(yàn)收，并將驗(yàn)收記錄提交監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位核查確認(rèn)；第二，工業(yè)建筑工程的施工，通常需要分別承包給不同的施工單位來進(jìn)行，并由其組織有關(guān)人員在該分部工程所包含的分項(xiàng)工程驗(yàn)收的基礎(chǔ)上，按分部工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收；第三，工業(yè)建筑工程在單位工程完工后，首先由施工單位自檢，在自檢合格的基礎(chǔ)上，向監(jiān)理工程師提出驗(yàn)收申請(qǐng)。監(jiān)理工程師在接到施工單位的驗(yàn)收申請(qǐng)后，應(yīng)對(duì)單位工程的質(zhì)量保證資料進(jìn)行審查，并組織建筑工程管理人員、設(shè)計(jì)單位、施工單位、建設(shè)單位、質(zhì)量監(jiān)督部門的人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，并將檢查結(jié)果與合同、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照，最后判斷該單位工程的質(zhì)量是否達(dá)到規(guī)定要求，是否同意驗(yàn)收。

3.4、加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的管理創(chuàng)新

加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的管理創(chuàng)新，首先，吸收和借鑒世界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)的工程管理方法加以創(chuàng)新，但是不可直接照搬照抄，應(yīng)該堅(jiān)持“取其精華、棄其糟粕”的學(xué)習(xí)思想。再結(jié)合國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的實(shí)際情況，加以運(yùn)用和創(chuàng)新，逐步形成有中國(guó)特色的建筑行業(yè)管理方法；其次，建筑工程管理人員只有具備了豐富的工程管理知識(shí)、工程施工常識(shí)、工程管理法律知識(shí)等基本技能，才能更好的完成工作。只有高素質(zhì)的建筑工程管理人員積極參與到建立管理方法的創(chuàng)新工作中，才能有效改善國(guó)內(nèi)工程管理方法較落后的現(xiàn)實(shí)；最后，在總結(jié)工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)工程管理方法進(jìn)行創(chuàng)新。

4、結(jié)尾

工業(yè)建筑工程是我國(guó)建筑行業(yè)的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著我國(guó)工業(yè)生產(chǎn)的建筑任務(wù)，對(duì)于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工業(yè)產(chǎn)業(yè)繁榮穩(wěn)定具有十分重要的意義。所以，總承包方應(yīng)制定嚴(yán)格優(yōu)化的工程項(xiàng)目管理制度，不斷在實(shí)踐中鍛煉，提高管理水平，為社會(huì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]孫占國(guó),徐帆主編.建設(shè)工程項(xiàng)目管理.[M]第一版北京中國(guó)建筑工業(yè)出版社

篇6

【關(guān)鍵詞】建筑工程總承包；項(xiàng)目管理；問題；對(duì)策

建筑工程總承包項(xiàng)目管理是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，它有效地整合了勘察、設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理企業(yè)資源，有效地把控了工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度，大大降低了建設(shè)工程投資，工程總承包項(xiàng)目管理成為現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。本文就我國(guó)建筑工程總承包項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行梳理，并就如何提高工程總承包項(xiàng)目管理，提出有效的管理措施。

1 工程總承包的基本概念

工程總承包是現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，是建設(shè)現(xiàn)代建筑企業(yè)管理的關(guān)鍵。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)于建筑工程總承包的概念界定為：工程總承包是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析、勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、工程施工直至竣工投產(chǎn)實(shí)行的全過程管理。我國(guó)對(duì)于工程總承包的概念界定為：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，依據(jù)合同約定，對(duì)建筑項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等進(jìn)行的統(tǒng)籌管理。

工程總承包項(xiàng)目管理是一項(xiàng)整體性的、復(fù)雜性的、過程性的管理。它具有以下幾點(diǎn)特性：①項(xiàng)目都是大型或特大型的?？偝邪?xiàng)目涉及面廣、工程量大，單靠一個(gè)單一的企業(yè)無法獨(dú)立完成，一般是集合集團(tuán)內(nèi)或行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)，進(jìn)行資源優(yōu)化整合，共同完成建造任務(wù)。②管理是集成化的?？偝邪虘?yīng)就業(yè)主要求，對(duì)設(shè)計(jì)和施工進(jìn)行有效整合，合理安排單位工程的作業(yè)計(jì)劃，并進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)跟蹤管理，確保設(shè)計(jì)和施工相協(xié)調(diào)相適應(yīng)。③管理的責(zé)任是明確的。根據(jù)總承包合同，工程總承包商應(yīng)對(duì)工程設(shè)計(jì)、施工、質(zhì)量、工期、造價(jià)等負(fù)全面的責(zé)任，因此，總承包商在將部分項(xiàng)目分包出去之時(shí)，應(yīng)做好工作內(nèi)容交底，明確各方的職責(zé)范圍，并協(xié)調(diào)好各分包商之間的關(guān)系，降低自身風(fēng)險(xiǎn)。④管理具有全局性。工程總承包商要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)施工到運(yùn)營(yíng)維護(hù)的全過程進(jìn)行管理，因此，在最初的方案設(shè)計(jì)時(shí)，就要有全局的眼光，系統(tǒng)性地分析、權(quán)衡利弊，選擇最佳方案。

2 工程總承包項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀梳理

2.1 管理素質(zhì)偏低

快速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)將工程總承包管理者推向了風(fēng)口浪尖，而禁錮在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)里的封閉思想一時(shí)半會(huì)還來不及適應(yīng)現(xiàn)代的管理理念。對(duì)于大型工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的欠缺，對(duì)國(guó)際先進(jìn)的工程總承包管理模式、標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序的不了解，對(duì)市場(chǎng)駕馭能力的匱乏，以及對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)的知識(shí)和技能的缺失，使得我國(guó)的工程總承包管理水平脫離于國(guó)際先進(jìn)管理水平之外。此外，工程總承包企業(yè)在組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系等方面的設(shè)置，與國(guó)際先進(jìn)的運(yùn)作模式有著巨大的差距。對(duì)于工程管理中的質(zhì)量、材料、費(fèi)用、進(jìn)度和安全五大控制的管理不完備，項(xiàng)目管理中的自動(dòng)化控制程度較低，這些都嚴(yán)重地阻礙了我國(guó)工程總承包項(xiàng)目管理的水平。

2.2 管理體系不完善

工程總承包項(xiàng)目管理中涉及的面較多且復(fù)雜，沒有一個(gè)行之有效的管理體系，會(huì)造成項(xiàng)目管理的困難。目前工程總承包項(xiàng)目管理總存在著管理模式模糊、管理方式混亂、管理效率低下的情況。一個(gè)成熟的工程總承包項(xiàng)目管理體系中，最基本的部門設(shè)置應(yīng)該包括項(xiàng)目控制部門、項(xiàng)目預(yù)算部門、施工管理部門、采購(gòu)部門、試運(yùn)行等部門，各部門各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)同合作。有的工程總承包項(xiàng)目管理，沒有建立資源工作手冊(cè)、作業(yè)指導(dǎo)手冊(cè)、責(zé)權(quán)制度體系等詳細(xì)的不可或缺的完善項(xiàng)目管理體系，存在著工程公司和項(xiàng)目公司責(zé)權(quán)不清的問題，兩者之間互相牽制、互相制約，影響項(xiàng)目管理。

2.3 分包秩序混亂

工程總承包項(xiàng)目一般都較為龐大，涉及面廣，在進(jìn)行分包時(shí)，涉及設(shè)計(jì)分包商、施工分包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等。然而建筑分包市場(chǎng)較為混亂，缺乏有力的法律規(guī)范和秩序。一般而言，總承包商在進(jìn)行分包分配時(shí)，采取競(jìng)標(biāo)方式分配。依據(jù)對(duì)分包企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)績(jī)和管理機(jī)構(gòu)的詳細(xì)調(diào)查，來確定其是否具備分包資格。然而實(shí)際中卻常常出現(xiàn)通過賄賂、回扣、人情關(guān)系等不合法途徑，獲取分包資格，對(duì)于分包企業(yè)的資格審查只是走走過場(chǎng)，一些分包商根本就沒有分包資格，他們所提供的產(chǎn)品、服務(wù)根本達(dá)不到工程項(xiàng)目的要求。一旦出現(xiàn)責(zé)任事故，總承包商和分包商之間互相掩護(hù)、推脫責(zé)任，擾亂了整個(gè)工程項(xiàng)目的管理，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量，帶來安全隱患。

3 有效提高工程總承包項(xiàng)目管理水平的對(duì)策分析

3.1 進(jìn)行管理制度創(chuàng)新

世界經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的浪潮早已席卷全球，國(guó)際型大建筑工程項(xiàng)目層出不窮，要使我國(guó)工程建筑企業(yè)在國(guó)際舞臺(tái)上占領(lǐng)一席之地，工程建設(shè)項(xiàng)目就必須實(shí)現(xiàn)與國(guó)際工程承包和管理方式接軌。工程總承包企業(yè)要在組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系等方面與國(guó)際先進(jìn)的、通用的模式接軌，并根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行合理的變通。在學(xué)習(xí)和領(lǐng)路現(xiàn)代企業(yè)管理制度之外，還要特別重視工程總承包項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)。工程總承包涉及到土建結(jié)構(gòu)、建筑設(shè)計(jì)、機(jī)電設(shè)備安裝、材料設(shè)備采購(gòu)等各個(gè)方面，因此必須配備適應(yīng)各專業(yè)管理需求的高素質(zhì)、復(fù)合型的高級(jí)項(xiàng)目管理人才，同時(shí)還要大力地培養(yǎng)管理人員的項(xiàng)目管理計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)軟件知識(shí)和技能。

3.2 完善管理體系

工程總承包項(xiàng)目管理必須具有全面性、整體性，必須體現(xiàn)工程項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)性、集成化要求。工程總承包企業(yè)應(yīng)該建立完善的項(xiàng)目管理體系，來進(jìn)行有效的總承包項(xiàng)目管理。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，要基本涵蓋項(xiàng)目控制部門、項(xiàng)目預(yù)算部門、施工管理部門、采購(gòu)部門、試運(yùn)行等部門，并制定內(nèi)部控制制度，在各部門內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部控制。項(xiàng)目控制部門要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、項(xiàng)目與環(huán)境協(xié)調(diào)等方面進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題。預(yù)算部門要做好項(xiàng)目成本控制，在制定好項(xiàng)目預(yù)算后，要進(jìn)行跟蹤式的動(dòng)態(tài)管理，并嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，做好最后的結(jié)算審核工作。施工管理部門要嚴(yán)格按照施工要求，規(guī)范、安全操作，并就實(shí)際出現(xiàn)的問題及時(shí)反饋和修正。

3.3 規(guī)范分包秩序

工程總承包企業(yè)應(yīng)該秉承對(duì)業(yè)主高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，慎重選擇各分包企業(yè)，杜絕關(guān)系戶，杜絕收取經(jīng)濟(jì)利益的灰色操作手段。應(yīng)該嚴(yán)格審查分包企業(yè)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等證件，嚴(yán)格審查分包方工作人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)手段、資產(chǎn)負(fù)債等情況，把握好分包商的準(zhǔn)入關(guān)。在確定了分包商之后，不能以包代管，應(yīng)該嚴(yán)格對(duì)分包商的管理，包括工程質(zhì)量管理、工程進(jìn)度管理、施工安全管理等。工程總承包企業(yè)項(xiàng)目部應(yīng)設(shè)立專職的現(xiàn)場(chǎng)施工人員，嚴(yán)格監(jiān)控分包商施工工程的質(zhì)量和安全。

4 結(jié)語

工作總承包項(xiàng)目管理應(yīng)秉承總體性、全局性理念，分級(jí)管理、分成控制原則，有效規(guī)劃各分包商工作，進(jìn)行合理的工序安排，協(xié)調(diào)好各組織的關(guān)系，保證各種信息的傳達(dá)，解決項(xiàng)目進(jìn)程中出現(xiàn)的各種問題，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行安全生產(chǎn)和施工管理等工作，盡心盡力為業(yè)主負(fù)責(zé)。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞]熱點(diǎn)工程；總承包項(xiàng)目；成本管理

中圖分類號(hào)：E271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）10-0043-01

事實(shí)上，工程項(xiàng)目能不能夠利益最大化，成本是最受關(guān)注的重要問題。任何一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)最大化，在確保工程質(zhì)量前提下降低項(xiàng)目成本。因此，加強(qiáng)成本管理是熱電總承包項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)效益最大化的重要途徑。

一、成本管理存在問題分析

1、成本預(yù)算不準(zhǔn)確

熱電工程的總承包項(xiàng)目他的計(jì)劃成本一般情況下都是以施工圖的預(yù)算為基準(zhǔn)，在合作雙方（甲乙）的約定下定價(jià)。但是施工圖的階段從本質(zhì)上講是歸于設(shè)計(jì)階段的，而這個(gè)時(shí)候的工程造價(jià)只能夠作為項(xiàng)目的成本控制和之后結(jié)算工程款項(xiàng)的一個(gè)參考基準(zhǔn)，因樵諫杓平錐斡幸恍┪茨莧范ㄏ呂吹那榭觶并且在真正開始施工的時(shí)候還會(huì)有工程變更的情況產(chǎn)生。

2、成本管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念

熱電工程的總承包項(xiàng)目從最初的成本擬定到最終的成本確定，他的整個(gè)過程都是緊密相扣的，其中每個(gè)環(huán)節(jié)也都是聯(lián)系非常緊密的。所以，要求所有部門的全部人員之間要相互協(xié)調(diào)相互的配合，輔助工作順利開展?？墒?，我國(guó)很多的熱電工程總承包組織中，基本上所有的項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人員都一致認(rèn)為應(yīng)該將成本管理排除在他們的工作范圍之外，同時(shí)認(rèn)為成本管理的有關(guān)工作必須要給專業(yè)的的人員來負(fù)責(zé)。但是實(shí)際上成本管理的工作與工程中其他的每一項(xiàng)工作都息息相關(guān)，與項(xiàng)目中的每一位成員都有現(xiàn)實(shí)利弊關(guān)系，所以，只有把項(xiàng)目中全部人員團(tuán)結(jié)起來，共同管理和控制成本管理工作，才能有效實(shí)現(xiàn)總承包項(xiàng)目的利益最大化的目標(biāo)。

3、成本管理方法不當(dāng)

就熱電工程總承包項(xiàng)目成本管理對(duì)象而言，是由人來實(shí)施，同時(shí)也是由人來管理，由此可見，在項(xiàng)目成本管理的過程中，人占有非常重要的地位。而國(guó)內(nèi)的很大一部分工程項(xiàng)目承包商只是著眼于項(xiàng)目整體成本，而忘了應(yīng)該要從項(xiàng)目的各個(gè)小環(huán)節(jié)中去把握成本這一重要事情。因此，為了使得成本管理逐步趨向科學(xué)化，應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧，將管理辦法深入落實(shí)到項(xiàng)目的每一個(gè)具體的環(huán)節(jié)中去，實(shí)現(xiàn)成本管理科學(xué)合理可持續(xù)發(fā)展。

4、成本管理相關(guān)的法制不健全

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，我國(guó)的熱點(diǎn)工程總承包商也發(fā)展的十分迅速，并且逐漸的開始一些國(guó)際合作，與國(guó)際接軌，緊緊的跟著國(guó)際發(fā)展的步伐，熱電工程總承包項(xiàng)目數(shù)量上、質(zhì)量上都在不斷的上增，但是就目前而言由于我國(guó)在工程總承包上的一些法制還不是很健全，所以這也嚴(yán)重阻礙到了我國(guó)在熱電工程總承包事業(yè)上的發(fā)展進(jìn)程。

5、在責(zé)任管理上過于松懈

熱電工程總承包項(xiàng)目的成本管理主要包括：成本的計(jì)劃、控制以及考核等相關(guān)內(nèi)容。目前階段，我國(guó)在熱電工程總承包項(xiàng)目成本管理工作上其實(shí)還不夠嚴(yán)謹(jǐn)，許多的熱電工程承包商甚至連最基本的責(zé)任合同都沒有簽訂，這便使得針對(duì)責(zé)任的成本管理失去了參考的依據(jù)以及責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)。還有一些承包商雖然是把工作責(zé)任合同簽訂了，但是卻沒有進(jìn)行過考核，因此致使責(zé)任管理成本沒辦法有效的被實(shí)施。責(zé)任成本管理的工作普遍的流于形式并未進(jìn)行有效的落實(shí)對(duì)熱電工程總承包項(xiàng)目的成本管理而言是非常不利的。

二、解決成本管理的對(duì)策建議

從前面分析來看，熱電工程總承包項(xiàng)目開展成本管理中，還存在各種不足之處，因此就需要針對(duì)這些問題采取有效的強(qiáng)化對(duì)策。

1.加強(qiáng)預(yù)算管理

預(yù)算在成本管理中具有舉足輕重的位置，其重要性不言而喻?？茖W(xué)、合理的預(yù)算能夠讓項(xiàng)目部合理安排資金，合理運(yùn)用資金，不該用的就不用。從現(xiàn)實(shí)來看，很多人是不重視預(yù)算，也沒有認(rèn)真對(duì)待預(yù)算。因此項(xiàng)目部就應(yīng)該針對(duì)預(yù)算制定完善的管理制度，并且嚴(yán)格按照制定實(shí)施，對(duì)于不按照制度進(jìn)行預(yù)算者，要給予制度上相應(yīng)處罰，發(fā)揮預(yù)算的真正作用。

2.加強(qiáng)成本管理意識(shí)

加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理能夠確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，而且項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和項(xiàng)目中多個(gè)部門、成員密切相連。需要項(xiàng)目中每個(gè)部門、成員緊密配合，共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)。同時(shí)也是確保熱電工程項(xiàng)目總承包的實(shí)施。因此就需要提高所有參與人員的成本管理意識(shí)，提高參與者成本管理理念，加強(qiáng)成本管理中所涉及每個(gè)環(huán)節(jié)，并加強(qiáng)監(jiān)督工作，這樣才能夠確保成本管理順利實(shí)施。

3.成立專門管理部門

必須要針對(duì)熱電工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)況，專業(yè)專門管理部門，對(duì)項(xiàng)目成本管理進(jìn)行有效管理。管理部門要對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)時(shí)監(jiān)控，要確保每筆支出都必須要合情合理，要有依據(jù)與憑證。同時(shí)管理機(jī)構(gòu)還必須要定期和不定期相結(jié)合檢查費(fèi)用支出成本，對(duì)超出部分進(jìn)行全面對(duì)比分析，尋找出超出的原因，并針對(duì)這些原因采取有效的解決方法。

4.完善成本控制措施，建立完善的成本管理制度

在開展成本管理時(shí)，因熱電工程項(xiàng)目的周期較長(zhǎng)，存在許多不確定因素，加之工程項(xiàng)目所處環(huán)境時(shí)刻變化，導(dǎo)致總承包項(xiàng)目在開展時(shí)極易出現(xiàn)不可預(yù)見性問題。因此總承包方必須要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，降低發(fā)生不可預(yù)見性費(fèi)用的比例，同時(shí)要制定合理控制措施，構(gòu)建完善的管理制度，并且要將制度落到實(shí)處，才能夠發(fā)揮成本管理的真正作用。

5.構(gòu)建責(zé)任成本管理體制

在傳統(tǒng)成本管理中，自身就存在一定缺陷，這種成本體制就是在項(xiàng)目開始前就確定好投標(biāo)的價(jià)格與概預(yù)算。當(dāng)時(shí)工程并沒開工，存在許多不確定因素，一旦工程開始施工就逐漸顯現(xiàn)出來，從而影響成本管理。因此通過成本體系制定責(zé)任成本與工程實(shí)況還是存在一定偏差，同時(shí)在編制目標(biāo)成本時(shí)，僅僅由項(xiàng)目控制部門自行編制，根本就沒有考慮到其他機(jī)構(gòu)的意見，導(dǎo)致成本和實(shí)際存在差異。這種方式是不能滿足熱電工程的總承包項(xiàng)目管理所需。因此就需要建立責(zé)任成本管理體制，先對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理中的問題進(jìn)解決，把權(quán)利、責(zé)任及義務(wù)三者結(jié)合在一起，這樣就能夠?qū)⒇?zé)任和義務(wù)相結(jié)合，就能夠提高管理人員責(zé)任心，從而發(fā)揮成本管理的作用。

參考文獻(xiàn)

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篇8

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目總承包

目前，我國(guó)基本建設(shè)領(lǐng)域有兩種市場(chǎng)模式，一種是傳統(tǒng)的沿革于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的模式，即建設(shè)單位分別對(duì)應(yīng)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等多個(gè)企業(yè)；一種是從l987年推廣魯布革水電站經(jīng)驗(yàn)開始引入的，國(guó)際上也比較普遍采用的總承包模式。

魯布革水電站，竣工時(shí)間比合同工期提前了122天。實(shí)際工程造價(jià)按開標(biāo)匯率計(jì)算約為標(biāo)底的60%。項(xiàng)目總承包公司采用先進(jìn)的施工機(jī)械、精悍的施工隊(duì)伍、先進(jìn)的管理機(jī)制、科學(xué)的管理方法極大的震撼了中國(guó)建筑業(yè)的項(xiàng)目管理。

20年來，這種工程項(xiàng)目總承包管理模式在我國(guó)各個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節(jié)約、質(zhì)量安全、節(jié)省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優(yōu)勢(shì)，取得了顯著成效。

工程總承包（即建設(shè)項(xiàng)目總承包）作了如下的術(shù)語解釋：“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設(shè)工程項(xiàng)目總承包單位在建設(shè)項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，接受業(yè)主的委托，按合同的約定為業(yè)主運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論，觀點(diǎn)和方法，對(duì)所承擔(dān)的工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程，全方位的管理，進(jìn)行有效的規(guī)劃，決策，組織，協(xié)調(diào)，控制等系統(tǒng)性的，科學(xué)化的管理活動(dòng)。

一、工程總承包管理的優(yōu)點(diǎn)

推行工程總承包，是建筑行業(yè)深化改革的重要手段，可以使設(shè)計(jì)和施工緊密結(jié)合；保證工程質(zhì)量按期望設(shè)計(jì)值完工，還可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，深化設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方案，節(jié)約投資；專業(yè)化的施工隊(duì)伍，可以提高項(xiàng)目的效率及效益，更可以彌補(bǔ)業(yè)主管理方的管理不足之處。

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。

（1）節(jié)省投資造價(jià)

在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo)，可以有效地把施工單位與設(shè)計(jì)單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設(shè)計(jì)變更費(fèi)用無限增加情況。而且，項(xiàng)目是整體發(fā)包的，可以降低招標(biāo)成本。

（2）節(jié)省時(shí)間

不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實(shí)踐證明，工程總承包能充分發(fā)揮大承包商具有的管理能力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、以及先進(jìn)技術(shù)力量的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)均由工程總承包協(xié)調(diào)指揮，因此有利于確保工程施工質(zhì)量和進(jìn)度。

（4）組織與協(xié)調(diào)方面

由工程總承包單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。

二、工程總承包與施工總承包的區(qū)別

在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即安全控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協(xié)調(diào)。其中，投資控制，是對(duì)于項(xiàng)目總承包來說的，而成本控制，則對(duì)于施工總承包來說的。

施工總承包企業(yè)是傳統(tǒng)建筑企業(yè)，工程總承包企業(yè)不是傳統(tǒng)的建筑企業(yè)，它主要是以工程管理為主要方向，不論項(xiàng)目承包企業(yè)還是項(xiàng)目管理公司均可以是由施工單位、監(jiān)理單位、工程咨詢單位、設(shè)計(jì)單位等演變而成，也就是有實(shí)力的施工單位、監(jiān)理單位、咨詢單位、設(shè)計(jì)單位都可以進(jìn)行工程總承包。

同時(shí)，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設(shè)計(jì)階段、施工階段和運(yùn)營(yíng)前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區(qū)別。

因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。

三、我國(guó)項(xiàng)目總承包管理方面存在的主要問題

工程總承包管理模式雖然優(yōu)點(diǎn)很多，但是，在中國(guó)還不能完全確立其地位，還不能與國(guó)際大型的工程公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)的項(xiàng)目總承包單位，現(xiàn)階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發(fā)展。

（1）工程項(xiàng)目管理技術(shù)落后

在與國(guó)際型大型工程公司接觸后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)大部分的工程總承包公司項(xiàng)目管理技術(shù)比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進(jìn)行工程建設(shè)的交流，如利用互聯(lián)網(wǎng)等，利用項(xiàng)目管理軟件來對(duì)工程進(jìn)行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項(xiàng)目效率增值。

（2）現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，復(fù)合型人才缺乏。

建筑行業(yè)，是一個(gè)“夕陽(yáng)行業(yè)”。而且，工作比較辛苦，許多大學(xué)畢業(yè)，都不太愿意長(zhǎng)期從事這一行業(yè)。同時(shí)，在中國(guó)的范圍內(nèi)，從事建筑行業(yè)的人，主要都是從事與土建相關(guān)的人士，導(dǎo)致了土建專業(yè)人才多，掌握新技術(shù)、懂外語、直接與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。因此，導(dǎo)致了工程總承包單位還走不出中國(guó)，不能在國(guó)際上大力地發(fā)展。

（3）業(yè)主行為的影響。

在中國(guó)，業(yè)主的行為深深地影響著工程管理和工程造價(jià)。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（4）技術(shù)創(chuàng)新不足

大量的工程企業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計(jì)、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨(dú)特的技術(shù)，造成在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力提升緩慢。

四、解決對(duì)策

（1）開展項(xiàng)目信息化管理，提高總承包管理水平

在項(xiàng)目管理上大量運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，同時(shí)利用一些管理軟件，或者利用企業(yè)積累下來的工程經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國(guó)際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。

（2）培養(yǎng)復(fù)合型人才

首先，要充分學(xué)習(xí)國(guó)外工程技術(shù)管理技術(shù)完善的國(guó)家在項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)實(shí)際國(guó)情制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，培養(yǎng)大量既具備堅(jiān)實(shí)專業(yè)知識(shí)水平，又具備較強(qiáng)法律知識(shí)、文字水平、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。

其次，要從幾方面培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才。

（3）建立和健全項(xiàng)目總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為，

建筑行業(yè)建立和制定規(guī)范業(yè)主行為的法律法規(guī)，逐步根治目前業(yè)主拖欠工程款、墊資承包、索要回扣、壓價(jià)承包等頑癥，優(yōu)化更好的市場(chǎng)環(huán)境、創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)來實(shí)施工程項(xiàng)目總承包管理。

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【關(guān)鍵詞】鐵路工程；總承包項(xiàng)目；施工管理

0前言

工程總承包是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。積極推行工程總承包是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌的必然要求。鐵路建設(shè)工程宏大，建設(shè)周期長(zhǎng)，一次性投資巨大，易受各類制約因素影響，具有不確定因素多、風(fēng)險(xiǎn)性大的特點(diǎn)。鐵路工程總承包項(xiàng)目做好進(jìn)度控制，風(fēng)險(xiǎn)控制，成本控制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1鐵路工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制

1）堅(jiān)持總進(jìn)度目標(biāo)計(jì)劃總工期關(guān)系到投資計(jì)劃的落實(shí)，企業(yè)的信譽(yù)、效益。沒有重大的不可抗拒的自然因素的影響或國(guó)家的投資計(jì)劃的調(diào)整，總工期一般是不會(huì)改變的。因此，項(xiàng)目部在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理過程中始終抓住總工期這個(gè)目標(biāo)?？傔M(jìn)度目標(biāo)計(jì)劃在開工前編制并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可。項(xiàng)目部采用是時(shí)間直觀的“時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃”，也可以彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與橫道圖計(jì)劃的不足。在時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中緊緊抓住關(guān)鍵線路上每一個(gè)過程，必須時(shí)刻關(guān)注這條關(guān)鍵線路上階段進(jìn)度目標(biāo)、旬、月進(jìn)度目標(biāo)，同時(shí)還針對(duì)不同地段的地質(zhì)情況，不斷地調(diào)整施工方法，在確保安全施工的條件下，保證日、旬、月進(jìn)度，從而使該段主要控制工程的進(jìn)度工期目標(biāo)得到了保證，整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)就得以實(shí)現(xiàn)。

2）適時(shí)調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃鐵路項(xiàng)目屬于線上項(xiàng)目，特點(diǎn)是可以全線同時(shí)展開施工。但在施工過程中不可預(yù)測(cè)的因素也較多，如地質(zhì)變化、變更設(shè)計(jì)、征地拆遷、材料供應(yīng)等。原制定的單位工程進(jìn)度計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度不統(tǒng)一。非關(guān)鍵線路上的單位工程進(jìn)度計(jì)劃在其機(jī)動(dòng)時(shí)間內(nèi)完成盡管不影響項(xiàng)目的總進(jìn)度計(jì)劃，但是影響旬、月產(chǎn)值計(jì)劃的完成，造成投入生產(chǎn)要素的閑置和浪費(fèi)。這就要求及時(shí)重新編制單位工程進(jìn)度計(jì)劃。

3）及時(shí)投入生產(chǎn)要素在編制項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃中，對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)要素的投入量和投入時(shí)間已做了明確的計(jì)劃，要素的投入也是在按計(jì)劃實(shí)施。但在施工進(jìn)程中不確定的影響進(jìn)度因素很多。這就要求項(xiàng)目部在進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過程中要隨時(shí)檢查、分析各項(xiàng)生產(chǎn)要素的投入是否能滿足進(jìn)度計(jì)劃的完成。

4）做好調(diào)度工作和分包商及供應(yīng)商的協(xié)調(diào)工作生產(chǎn)調(diào)度工作是施工現(xiàn)場(chǎng)日常工作中最核心的一件工作，除了要及時(shí)掌握現(xiàn)場(chǎng)的施工情況，傳達(dá)決策人員的決策指令，調(diào)度命令。調(diào)度工作主要還要對(duì)進(jìn)度控制起協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)配合關(guān)系，排隊(duì)施工中的各種矛盾，克服薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。此外，構(gòu)件制作分包商和材料供應(yīng)商的工作協(xié)調(diào)程度如何也直接影響進(jìn)度計(jì)劃。

2鐵路工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)險(xiǎn)是影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能發(fā)生的事件。風(fēng)險(xiǎn)包括三個(gè)基本特性：一是，風(fēng)險(xiǎn)因素的存在性；二是，風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的不確定性；三是，風(fēng)險(xiǎn)后果的不確定性。風(fēng)險(xiǎn)管理是識(shí)別和度量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，制定、選擇建筑施工曹和管理風(fēng)險(xiǎn)處理方案的過程。對(duì)那些風(fēng)險(xiǎn)要素采取有針對(duì)性的措施去規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、排除風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到受控的目的。由于鐵路的工程項(xiàng)目社會(huì)配合面廣，干擾因素多，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的存在是難免的，需要我們加強(qiáng)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策的規(guī)劃，以減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)潛在損失?；緦?duì)策有三種形式：風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)自留和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

2.1風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)險(xiǎn)控制具體分為風(fēng)險(xiǎn)回避和損失控制兩種。風(fēng)險(xiǎn)回避就是通過回避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素而回避可能產(chǎn)生的潛在損失。風(fēng)險(xiǎn)回避經(jīng)常是一種規(guī)定，如禁止某項(xiàng)活動(dòng)的規(guī)章制度。在我們的項(xiàng)目管理中對(duì)于分包工程款的支付，為防止超付和有缺陷工程的提前支付，采用在進(jìn)度結(jié)算單上，由安檢部、工程部、總工、項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合簽字的辦法，這就是一個(gè)典型的風(fēng)險(xiǎn)回避案例。損失控制則是通過減少損失發(fā)生的機(jī)會(huì)或通過降低所發(fā)生損失的嚴(yán)重性來處理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

2.2風(fēng)險(xiǎn)自留

風(fēng)險(xiǎn)自留是一種重要的財(cái)務(wù)性管理技術(shù)，由自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失。包括非計(jì)劃性和計(jì)劃性風(fēng)險(xiǎn)自留兩種。非計(jì)劃性風(fēng)險(xiǎn)自留。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理人員沒有認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的存在因而沒有處理風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)分析失誤而避免這種風(fēng)險(xiǎn)自留。計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)自留是指風(fēng)險(xiǎn)管理人員有意識(shí)地，不斷降低風(fēng)險(xiǎn)的潛在損失。

2.3風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移也是工程承包活動(dòng)中最常見的風(fēng)險(xiǎn)管理法。如合同轉(zhuǎn)移，它是指用合同規(guī)定雙方的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，從而將活動(dòng)本身轉(zhuǎn)移給雙方以減少自己的損失。因此，合同中應(yīng)包含責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)兩大要素。一個(gè)簡(jiǎn)單的常見的例子就是項(xiàng)目部在與分包單位簽訂分包合同中規(guī)定：分包單位承擔(dān)單項(xiàng)變更在2000元以下的經(jīng)濟(jì)變更。工程保險(xiǎn)則是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的最重要的轉(zhuǎn)移技術(shù)。目的在于把項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)生的大部分風(fēng)險(xiǎn)作為保險(xiǎn)對(duì)策，以減輕與項(xiàng)目實(shí)施有關(guān)的損失負(fù)擔(dān)和可能由此產(chǎn)生的糾紛。付出了保險(xiǎn)費(fèi)，卻提高了損失控制效率，并能在損失發(fā)生后得到補(bǔ)償。工程保險(xiǎn)的目標(biāo)是最優(yōu)的工程保險(xiǎn)費(fèi)和最理想的保障。應(yīng)通過保險(xiǎn)合同投保。

3鐵路工程項(xiàng)目的成本控制

對(duì)于鐵路工程的項(xiàng)目經(jīng)理部的成本控制，實(shí)際控制的是責(zé)任成本，就是指在工程項(xiàng)目成本的形成過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部按其職責(zé)范圍或預(yù)期的責(zé)任成本分解指標(biāo)，對(duì)消耗的人力資源，物質(zhì)資源進(jìn)行控制的過程，同時(shí)必須重視質(zhì)量損失成本的降低和合理開展價(jià)值工程。

3.1間接的成本控制

3.1.1合同控制

合同控制的關(guān)鍵是控制好企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理部與作業(yè)層的承包合同?？刂谱∑髽I(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部的承包合同，就控制住了項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)。

3.1.2成本計(jì)劃控制責(zé)任預(yù)算對(duì)項(xiàng)目整個(gè)施工期間的成本費(fèi)用進(jìn)行了預(yù)測(cè)。在施工過程中，還要根據(jù)施工進(jìn)度安排，做出分期成本預(yù)測(cè)計(jì)劃。在成本計(jì)劃執(zhí)行過程中，要及時(shí)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正。

3.1.3資金控制

保證每月清算的自辦工程承包合同計(jì)價(jià)款和分包工程分包合同計(jì)價(jià)款。保證向總部項(xiàng)目上交款。撥付經(jīng)理部各項(xiàng)費(fèi)用支出。

3.2直接的成本控制

直接控制是施工現(xiàn)場(chǎng)直接管理人員對(duì)其所管理的分項(xiàng)費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)）進(jìn)行控制。我們?cè)谑┕み^程中對(duì)這些費(fèi)用實(shí)施控制的做法如下：

3.2.1人工費(fèi)控制

人工費(fèi)的控制采取“量?jī)r(jià)分離”原則。人工單價(jià)的控制主要是通過項(xiàng)目經(jīng)理部與施工班組的人工費(fèi)承包合同來確定，項(xiàng)目與作業(yè)隊(duì)伍之間，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格，結(jié)合工程具體情況雙方協(xié)商，以此作為作業(yè)隊(duì)伍的人工費(fèi)結(jié)算依據(jù)。人工用工數(shù)量通過經(jīng)理部與作業(yè)班組的承包合同，按照內(nèi)部施工預(yù)算，計(jì)算出入工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給作業(yè)班組。

3.2.2材料費(fèi)控制

材料費(fèi)控制也是按照“量?jī)r(jià)分離”的原則：一是，材料用量的控制；二是，材料價(jià)格的控制。

1）材料用量的控制

材料消耗最主要由項(xiàng)目經(jīng)理部在施工過程中通過“限額領(lǐng)料”去落實(shí)，具體有以下三個(gè)方面：

（1）定額控制，對(duì)于有消耗定額的材料，項(xiàng)目以消耗定額為依據(jù)，實(shí)行限額發(fā)料制度。項(xiàng)目各工點(diǎn)只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，需要超過限額領(lǐng)用的材料，必須查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。

（2）指標(biāo)控制，對(duì)于沒有消耗定額的材料，則實(shí)行計(jì)劃管理和按指標(biāo)控制的辦法。當(dāng)月具體情況和節(jié)約要求，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，據(jù)以控制發(fā)科。超過指標(biāo)的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。

（3）計(jì)量控制，為準(zhǔn)確核算項(xiàng)目實(shí)際材料成本，保證材料消耗準(zhǔn)確，在各種材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)，項(xiàng)目材料員必須準(zhǔn)確計(jì)量，查明是否發(fā)生損耗或短缺，如有發(fā)生，要查明原因，明確責(zé)任。在發(fā)料的過程中，要嚴(yán)格計(jì)量，防止多發(fā)或少發(fā)。

2）材料價(jià)格的控制

自購(gòu)材料的價(jià)格主要由材料采購(gòu)部加以控制。由于材料價(jià)格是由買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸中的合理?yè)p失等組成，因此在控制材料價(jià)格時(shí)，須從以下三個(gè)方面進(jìn)行：

（1）買價(jià)控制，買價(jià)的變動(dòng)主要由市場(chǎng)因素引起的，應(yīng)事先對(duì)供府商進(jìn)行考察，建立合格供應(yīng)商名冊(cè)。采購(gòu)材料時(shí)，必須存合格供應(yīng)商名冊(cè)中選定供應(yīng)商，實(shí)行貨比三家，在保質(zhì)保量的前提下，爭(zhēng)取最低買價(jià)。同時(shí)實(shí)行班組監(jiān)督，班組對(duì)材料部門采購(gòu)的物資有權(quán)過問與詢價(jià)，對(duì)買價(jià)過高的物資，可以根據(jù)雙方簽訂的橫向合同處理。

（2）運(yùn)費(fèi)控制，合理組織材料運(yùn)輸，就近購(gòu)買材料，借以降低成本。

篇10

本文簡(jiǎn)要介紹了海外總承包土建工程項(xiàng)目的基本概況，并針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，提出了一系列加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項(xiàng)目的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

海外，總承包項(xiàng)目，土建工程

0引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國(guó)工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中的地位越來越高，我國(guó)很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國(guó)際市場(chǎng)。特別是非洲一些發(fā)展中的國(guó)家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國(guó)際市場(chǎng)帶來了契機(jī)。海外總承包是我國(guó)企業(yè)打入海外市場(chǎng)的一大趨勢(shì)[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國(guó)際市場(chǎng)展現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大實(shí)力，擴(kuò)展海外市場(chǎng)。土建工程在海外總承包項(xiàng)目中占有很大的比例，同時(shí)也是我國(guó)企業(yè)最熟悉而且極具競(jìng)爭(zhēng)力的工程之一。因此，加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實(shí)力，提高國(guó)際市場(chǎng)占有率的重要手段之一，而且是提高我國(guó)施工建設(shè)行業(yè)在國(guó)際上影響力的重要措施之一。

1海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理的影響因素

1.1語言障礙

海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理有一個(gè)很顯著的特點(diǎn)就是語言障礙?，F(xiàn)在國(guó)際上通用的是英語，但是并不是每個(gè)人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術(shù)人員以及勞務(wù)人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務(wù)人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當(dāng)我們?nèi)シ侵抟恍﹪?guó)家的時(shí)候，他們也還有自己當(dāng)?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項(xiàng)目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國(guó)內(nèi)安排了相應(yīng)的翻譯人才，同時(shí)為了彌補(bǔ)不足還在當(dāng)?shù)卣衅噶讼嚓P(guān)的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項(xiàng)目施工人員較多，施工現(xiàn)場(chǎng)復(fù)雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。

1.2法律法規(guī)的不同

國(guó)外的法律法規(guī)與國(guó)內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴(yán)。如果我們不能夠了解國(guó)外與建筑行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當(dāng)?shù)胤?，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個(gè)方面的影響。第一是當(dāng)?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進(jìn)行的審批程序，報(bào)稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關(guān)的法律。例如交通方面，有些國(guó)家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時(shí)候?yàn)榱吮阌诠芾硪约笆┕ば枰瑫?huì)聘用當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)或者專業(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應(yīng)對(duì)措施，避免窩工等現(xiàn)場(chǎng)的出現(xiàn)。

1.3出入境

海外項(xiàng)目不可避免的就會(huì)涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護(hù)照簽證手續(xù)需要及時(shí)的辦理好，同時(shí)由于程序上比較復(fù)雜，因此，人員的調(diào)動(dòng)比較麻煩，耗時(shí)也比較長(zhǎng)，并不是說想什么時(shí)候來就什么時(shí)候來，想什么時(shí)候走就什么時(shí)候走。另一方面，施工材料的采購(gòu)和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國(guó)家的工業(yè)都不夠發(fā)達(dá)，致使很多建筑材料都無法采購(gòu)或者成本較高。有些需要我們?cè)诋?dāng)?shù)剡M(jìn)行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進(jìn)行代換。但更多的是需要我們從國(guó)內(nèi)運(yùn)輸過去，我們不僅要按照當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)規(guī)定進(jìn)行報(bào)關(guān)運(yùn)輸，而且耗時(shí)比較長(zhǎng)。例如我們的肯尼亞金融學(xué)校二期兩棟五層公寓項(xiàng)目，即使是在正常情況下，我們從國(guó)內(nèi)運(yùn)輸材料到現(xiàn)場(chǎng)，至少需要三個(gè)月的時(shí)間。如果遇到問題時(shí)間還會(huì)延長(zhǎng)，這就給現(xiàn)場(chǎng)施工增加了很多不確定因素。

2加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理的措施

2.1提高技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)

海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進(jìn)入海外進(jìn)行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，同時(shí)進(jìn)行必要的培訓(xùn)，保證他們能夠很快的適應(yīng)海外的生活以及相關(guān)規(guī)定。這些技術(shù)管理人員應(yīng)該涉及到多個(gè)方面，有建筑施工專業(yè)技術(shù)人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟(jì)類人才等等。同時(shí)在進(jìn)入海外后還要不斷的學(xué)習(xí)和融入當(dāng)?shù)氐纳?，保證土建工程管理的質(zhì)量。

2.2國(guó)內(nèi)總承包單位的支持

國(guó)內(nèi)總承包單位是海外總承包項(xiàng)目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作，國(guó)內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應(yīng)該按照海外項(xiàng)目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。

2.3充分利用當(dāng)?shù)氐挠猩α?/p>

很多海外總承包單位會(huì)將一部分工程分包給國(guó)內(nèi)的單位，同樣的，我們也可以將一部分工程分包給當(dāng)?shù)氐氖┕挝?，可以將一部分勞?wù)進(jìn)行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國(guó)內(nèi)作業(yè)人員無法及時(shí)到崗，另一方面也可以利用當(dāng)?shù)厝耸煜ぎ?dāng)?shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時(shí)，我們也可以聘用一些當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人才，作為項(xiàng)目技術(shù)顧問，來協(xié)助總承包單位對(duì)土建工程進(jìn)行管理。我們?cè)诳夏醽喪┕み^程中，會(huì)使用大量的黑人勞工，國(guó)內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達(dá)到了一百五十多人。我們會(huì)用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝说哪Ｊ剑赣卯?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。同時(shí)在加班以及夜間勞作的時(shí)候會(huì)給予充分的補(bǔ)貼，例如加班費(fèi)、夜宵等等。同時(shí)在一些法律問題上，我們會(huì)聘用當(dāng)?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭(zhēng)端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能夠極大的提高土建工程的管理效率。

3結(jié)語

作為實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國(guó)海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場(chǎng)的拓展已經(jīng)成為我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設(shè)計(jì)施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。我們要加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作，充分了解海外市場(chǎng)的特點(diǎn)和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，走出國(guó)內(nèi)，去和整個(gè)世界的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時(shí)也是為了在世界的舞臺(tái)上展現(xiàn)我國(guó)建筑行業(yè)的強(qiáng)勁實(shí)力。

作者：鄭海鵬 單位：中國(guó)武夷實(shí)業(yè)股份有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]趙伯平.淺議建筑工程項(xiàng)目總承包管理[J].安徽建筑,2014.